وبلاگ

سهم بازار نیز صرفاً یکی از نشانه‌های موقعیت رقابتی شرکت است.
اسامی خانه‌های چهارگانه نامناسب و غیر متعارف هستند. (هانگر و ویلن،۱۳۸۱، ص ۱۷۳)
در هر حال با وجود ایرادهای فوق مدل BCG می‌تواند استراتژیست‌ها را در تدوین استراتژی کمک کند. در این مدل کوشش می‌شود ضمن ساده کردن عوامل، مدیران نسبت به عوامل موثر شناخت پیدا کرده و واحدهای کسب و کار به خوبی قابلیت مقایسه پیدا کنند.
۲-۳-۴- ۱-۹ کارت امتیازی متوازن
ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آنها به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد. (یزدانپناه،۱۳۸۸، ص ۱۱۹)

سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که ۸۰درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند . (کاپلان نورتن،۱۹۹۶، ص ۴۶)
پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال ۱۹۹۲ سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر می‌شود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند.
(یزدانپناه،۱۳۸۸، ص ۱۱۹)
کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی،‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد. (یزدانپناه،۱۳۸۸، ص ۱۱۹)
سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن اینکه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند . (یزدانپناه،۱۳۸۸، ص ۱۲۰)
۲-۳-۴- ۱-۱۰ ماتریس پورتفولیوی پروژه و دیاگرام های حبابی
روش ماتریس پورتفولیوی پروژه می تواند برای ایجاد تقدم و ترجیحات و تخصیص منابع در میان پروژه های رقیب مورد استفاده قرار گیرد. این روش در سالهای اخیر ارتقای پیدا کرده و بسیار مورد توجه مشاورین و سازمانهای مختلف قرار گرفته است. ماتریس پورتفولیوی اساسا” ارائه دهنده یک تصویر دو بعدی از تمامی پروژه های تحت بررسی است. در یک ماتریس پورتفولیوی معمولا یک بعد نمایش دهنده احتمال موفقیت و بعد دوم نمایانگر ارزش اقتصادی پروژه می باشد. و تصمیم گیرنده در فرایند انتخاب پروژه، سعی در ایجاد توازن و تعادل بین این دو بعد با توجه به استراتژی شرکت و معیارهایش دارد. ماتریس ها به دلیل روش دیداری بکار رفته در آنها به ما کمک می کند تا توازن صحیح را بیابیم. در تمامی این ماتریسها، نتیجه نهایی بصورت یک استراتژی پیشنهادی ویژه ای است که با توجه به موقعیت پروژه ها در ماتریس، ارائه و دنبال می شود. هدف از بکار گیری چنین روشهایی، انتخاب یک ترکیب معقول از پروژه ها توسط تصمیم گیرنده می باشد. پارامترهای روی دو محور را می توان تغییر داد. نمونه هایی از این پارامترها عبارتند از: (یزدانپناه،۱۳۸۸، ص ۱۲۰)
-تطابق با استراتژی شرکت
-ارزش نوآوری و اهمیت استراتژیک برای بنگاه
-ماندگاری مزیت رقابتی
-سود مبتنی بر انتظارات مالی
-هزینه تکمیل
-زمان تکمیل
-بلوغ تجاری
- آشنایی فنی
-اندازه بالقوه و بالفعل بازار
-میزان سرمایه گذاری مالی و بازاری تا زمان بهره برداری
(شکل ۲-۲۶) نمودار حبابی
(شکل ۲-۲۷) مدل ریسک-درآمد
صرف نظر از نوع این ماتریس ها یا نمودارهای مورد استفاده، این نمودارها تصویری کامل از تمام پروژه ها، وابستگی ها، میزان منابع، زمانبندی، و همچنین امکان بالقوه موفقیت فنی را ارائه می کنند که در انتخاب پروژه ها باید در نظر گرفته می شود.
یک نکته که در رابطه با این مدلها مطرح است این است که معمولا” در این نمودارها، توجه به جنبه های دیگر استراتژیکی در پرتو موضوع اصلی نادیده گرفته می شود و همچنین این مدلها از پشتیبانی تئوریکی و تجربی قوی برخوردار نیستند و دیگر اینکه این مدلها فقط محدود به موفقیتها می شوند. و نهایتا” در مورد این دیاگرامها این است که مهم نیست که محور ها در ماتریس یا دیاگرام چه باشد بلکه مهم این است که آنها بر مبنای اهداف تجاری شرکت انتخاب شده باشند و ساده ترین کار این است که اهداف را روی محور قرار دهیم و سپس سعی کنیم تا مقیاسهای درست را بیابیم.
گزینش مدل انتخاب پروژه
گزینش مدل انتخاب پروژه برای فرایند انتخاب، ارزیابی پروژه ها به هدفها و خواسته های مدیریت سازمان بستگی دارد. و مدیران باید با توجه به اهداف تجاری و استراتژیک شرکت به انتخاب مدل بپردازند.
۲-۴ بخش چهارم: چارچوبها و الگوهای مدیریت پورتفولیوی پروژه
الگوها و چارچوبها، در واقع فرایند تصمیم گیری و انتخاب پروژه های پورتفولیوی راتوصیف می کنند. این الگوها با راهنمایی گام به گام خود نحوه ادامه فرایند انتخاب پروژه را تعیین می کنند. بیش از یکصد نوع تکنیک و ابزار مختلف انتخاب پورتفولیوی پروژه وجود دارد و این تعدد وجود تکنیکها برای سازمانها مشکلاتی را ایجاد نموده و آنها را در انتخاب تکنینکهای مناسب خود دچار مشکل کرده است. در همین راستا کمبودها و نقص هایی نیز در الگوها و چارچوبهای مناسب انتخاب پورتفولیوی پروژه که بتوانند این ابزارها و تکنیکهای مختلف استفاده شده در فرایند انتخاب را بطور منطقی و مناسب سازماندهی نمایند، نیز وجود دارد. (آرچر و قاسم زاده،۱۹۹۹، ص ۱۰۴)
بنابراین ایجاد و انطباق یک الگوی مناسب و منطقی که بتواند پیشنهادات پروژه های مختلف را ارزیابی کرده و پورتفولیوی سازمان را که باید با استراتژی های سازمان همراستا باشد، را تشکیل دهد، بسیار مهم و حیاتی است. (گراهام و اینگلاند،۱۹۹۹، ص ۱۱۴)
علاوه بر این در تحقیقات صورت گرفته در خصوص ابزار ها و تکنیکهای انتخاب پروژه بیشتر تحقیقات و پژوهشهای انجام شده در سالهای اخیر در حیطه مدیریت پورتفولیوی پروژه، بیشتر بر روی ایجاد فرایندها و الگوهای مناسب انتخاب پروژه تمرکز کرده اند. در بررسی مجموعه الگوها و چارچوبهای پیشنهادی انتخاب پروژه یکسری اصول مشترک وجود دارد که مبنای عملکرد انها را نشان می دهد.این اصول عبارتند از:
- این الگو و چارچوبها مجموعه پیشنهادات پروژه های مختلف را به زیر مجموعه های مرتبط با هم تقسیم بندی می کنند. (گراهام و اینگلاند،۱۹۹۹، ص ۱۱۴)
- هر زیر مجموعه بدست آمده از پروژه ها می توانند مجموعه ای از پروژه ها باشند که در راستای دستیابی به یک استراتژی بوده و یا دسته هایی از پروژه ها بوده که دارای مشخصات یکسانی می باشند. (کوپر،۲۰۰۱، ص ۳۶)
- این تقسیم بندی به سازمان این اجازه را می دهد که پروژه های موجود در یک زیر مجموعه را به وسیله مجموعه ای از معیار ها و تکنیک های مشابه و همسان با هم ارزیابی و انتخاب و اولویت بندی نمایند(کوپر،۲۰۰۱، ص ۳۶)
- این تقسیم بندی همچنین در توازن پورتفولیوی پروژه ها نیز کمک خواهد نمود.
در این بخش از ادبیات موضوع تحقیق به بررسی و معرفی چند مدل مختلف انتخاب پورتفولیوی پروژه می پردازیم:
-الگوی آرچر و قاسم زاده^۱ (آرچر و قاسم زاده،۱۹۹۹، ص ۱۱۳)
-الگوی کوپر (کوپر^۲،۲۰۰۱، ص ۴۶)
-الگوی گراهام واینگلند (گراهام و اینگلاند^۳،۱۹۹۹، ص ۱۴۵)
-الگوی مدل جدول استراتژی اسپرادلین و کوتولوفسکی(اسپادرین،۲۰۰۳، ص ۲۶)
-مدل پورتفولیوی استراتژیک
۱-Archer & Ghasemzadeh
۲-Cooper
۳-England& Graham