۲-۲۲٫ مطالعه موردی کارخانه یزد باف
کارخانه‌های یزدباف (سهامی عام) در سال ۱۳۳۵ در شهر تاریخی یزد در زمینی به مساحت ۱۲۰ هزار مترمربع برای ایجاد کارخانه‌های ریسندگی، بافندگی، چاپ و تکمیل انواع پارچه‌های پنبه‌ای تأسیس گردید.
شکل شماره ۲-۳ نمای بیرونی از کارخانه یزدباف
در سال ۱۳۵۹ طرح توسعه کارخانه‌های جدید در دستور کار قرار گرفت و با پیشرفته‌ترین علوم معماری و بهره‌گیری از توان بالای مهندسان کارآزموده در سال ۱۳۶۰ عملیات ساختمانی آن برای ایجاد ۶۵۰۰۰ مترمربع سالن سرپوشیده آغاز و همزمان اقدامات لازم برای ورود پیشرفته‌ترین ماشین‌آلات نساجی از کشورهای صاحب‌نام در تولید این ماشین‌آلات آغاز گردید.
رهاورد این تلاش‌ها به سالن‌های پیشرفته‌ای با محاسبات بالای مهندسی انجامید و تولید روزانه ۱۷۰۰۰ کیلو نخ ممتاز که از به‌کارگیری پیشرفته‌ترین دستگاه‌های روز دنیا به دست می‌آمد، حاصل گردید که در ادامه روند این تولید، روزانه ۲۰۰۰۰۰ مترمربع انواع پارچه تا ۳۰۰ سانتی‌متر عرض تولید میگردید که در خاورمیانه کم‌نظیر بود.
سهم عمده این محصولات پس از تأمین بازارهای داخلی به‌منظور تقویت و ایجاد توان بالای صادرات نساجی راهی کشورهای آلمان، ایتالیا، ترکیه، یونان و فرانسه میگردید که هرکدام جزو مدعیان طرح در تولید نساجی جهان بودند و تولیدات این شرکت باقدرت توانست مقام قابل‌توجهی در میان این کشورها از آن خود کند؛ که در این راستا برای چند مرتبه افتخار دریافت لوح تقدیر به‌عنوان صادرکننده نمونه نصیب این کارخانه گردیده است.
در حال حاضر شرکت یزدباف با سرمایه ثبت‌شده ۳۶,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ ریال و بیش از ۷۵۰۰ سهامدار در زمینی به مساحت ۲۷۰,۰۰۰ مترمربع با مجموعه‌ای از مدرن‌ترین ماشین‌آلات اروپایی و دانش فنی روز در کنار تلاش شبانه‌روزی بیش از ۱۴۰۰ پرسنل متخصص و سخت‌کوش خود و با بهره گرفتن از بهترین مواد اولیه، تولیدکننده انواع پارچه‌های پنبه‌ای و الیاف مصنوعی و مخلوط آن‌ها به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین کارخانه‌های نساجی خاورمیانه مطرح می‌باشد.
کارخانه‌های یزدباف تعهد به رعایت تمامی قوانین و مقررات را افتخار خود دانسته و برای پاسخگویی به نیازهای متعهد و روزافزون مشتریان خود رعایت اصول زیر را ضروری می‌داند:
بهبود مستمر فرایندهای شرکت
افزایش رضایت مشتریان
ایجاد تنوع در محصولات تولیدی
کاهش ضایعات و افزایش راندمان
افزایش سهم بازار و دستیابی به بازارهای جدید جهانی
۲- ۲۲-۱٫ اهم اقدامات صورت گرفته در جهت بالا بردن انگیزه کارکنان جهت افزایش تولید
برگزاری جلسات ماهیانه جهت بررسی عملکرد کارکنان.
ایجاد قسمتی در شرکت جهت پیگیری شکایات و پیشنهاد‌های مشتریان و کارکنان.
ایجاد صندوق قرض‌الحسنه‌ای در شرکت جهت پرداخت تسهیلات به کارکنان بر اساس نوع عملکرد آها.
اختصاص پاداش نقدی برای کارکنان به‌صورت سالانه به‌عنوان تشویقی.
اجرای ترفیع سمت کارکنانی که از سوی سرپرست آن‌ها تأیید و به مدیریت معرفی می‌شوند.
تدوین یک سیستم تعیین دست مزد مبتنی بر بهره‌وری به‌منظور افزایش بهره‌وری نیروی کار برای کار بیشتر و مفیدتر.
۲-۲۳٫ پیشینه تحقیق
در این بخش، اشاره‌ای مختصر به پیشینه داخلی و خارجی تحقیق می‌کنیم:
۲-۲۳-۱٫ پیشینه داخلی
در سال ۱۳۹۲ تحقیقی تحت عنوان « بررسی ارتباط بین جریان‌های نقد آزاد و نسبت Q توبین با طرح‌های پاداش مدیران» توسط «جهانشاد و همکاران» انجام شد. یافته‌های پاداش بیانگر این است که بین پاداش مدیران با هر دو معیار جریان‌های نقد آزاد و نسبت Q توبین رابطه مستقیم و معناداری وجود دارد. بنابراین افزایش پاداش مدیران سبب عملکرد شرکت می‌گردد؛ اما درصد مالکیت سهام هیات مدیره با هیچ‌یک از دو معیار جریان‌های نقد آزاد و نسبت Q توبین رابطه معناداری ندارد. (جهانشاهان و همکاران،۱۳۹۲)
در سال ۱۳۹۲ تحقیقی تحت عنوان « ترسیم مدل مفهومی بهره‌وری کارکنان با بهره گرفتن از رهیافت مدل‌سازی ساختاری تفسیری (موردمطالعه: معاونت طرح و برنامه دانشگاه فردوسی مشهد)» توسط« لطیفیان و همکاران» انجام شد. نتایج این تحقیق نشان داد که ترکیب عوامل بهره‌وری کارکنان دانشگاه شامل ۷ بعد و ۵۹ شاخص است و مدل مفهومی بهره‌وری کارکنان در معاونت طرح و برنامه دارای دو سطح است. در سطح اول مدل به ترتیب ابعاد: ارتباط مدیران و کارکنان، عوامل انگیزشی، فرهنگ‌سازمانی، محیط کار، فناوری قرارداد و در سطح دوم ابعاد: کیفیت نیروی کار و عوامل فردی قرار دارد که این ابعاد همانند سنگ زیربنای مدل عمل می کند. بنابراین لازم است بهره‌وری کارکنان با ابعاد مذکور شروع شود تا زمینه برای بهره‌ور شدن سایر ابعاد در سطح بالاتر فراهم گردد (لطیفیان و همکاران، ۱۳۹۲).
در سال ۱۳۹۱ تحقیقی تحت عنوان « بررسی نظرات مدیران در مورد نظام پاداش‌دهی مدیران بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن» توسط « مرادی و همکاران» انجام شد. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد پاداش‌های درونی کارایی بیشتری برای تأثیرگذاری بر عوامل کارت امتیازی متوازن (جنبه مشتری) دارند. به‌عبارت‌دیگر احساس شایستگی، رضایت شغلی و توسعه شغلی در مدیران، می‌تواند جنبه مشتری و رضایت ارباب‌رجوع را در سازمان بهبود بخشد. همچنین نتایج تحقیق حاکی از آن است که آزادی عمل و اختیار مدیران در حوزه کاری خود و افزایش مرخصی‌های در اختیار آن‌ها، موجب بهبود در جنبه‌های کارت امتیازی متوازن (جنبه مالی) خواهد شد. به‌علاوه این تحقیق مبین این نکته است که هنوز هم قوی‌ترین انگیزاننده برای مدیران، پاداش‌های مالی است. توجه به این پاداش‌ها نیز باعث بهبود شاخص‌های عملکردی سازمان مبتنی بر کارت امتیازی متوازن خواهد شد. آنچه جای تأمل دارد آن است که اغلب سازمان‌ها علیرغم توجه جدی به حوزه عملکرد از ارزیابی سایر جنبه‌های عملکردی سازمان (به‌غیراز معیارهای مالی) غافل شده‌اند. همچنین نتایج این پژوهش نشان داد که اگر مدل پیشنهادی محققان برای اعطای پاداش مدیران در دستور کار سازمان‌ها قرار گیرد، جنبه‌های مذکور نیز از اهمیت لازم برخوردار شده و موردتوجه خواهند شد. تخصیص پاداش بر اساس کارت امتیازی متوازن باعث می‌شود که به همه جنبه‌های شرکت توجه گردد و پاداش پرداختی به مدیران فقط بر اساس معیارهای عملکرد کلی نباشد (مرادی و همکاران، ۱۳۹۱).
در سال ۱۳۹۱ تحقیقی تحت عنوان « تأثیر پاداش هیات مدیره و مالکیت نهادی بر مدیریت سود در شرکت‌های پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران» توسط «مرادزاده فرد و همکاران» انجام شد. در این تحقیق برای اندازه‌گیری مدیریت سود از مدل تعدیل‌شده جونز استفاده‌شده است. نتایج تحقیق با به‌کارگیری آزمون داده‌های ترکیبی اثرات تصادفی بیانگر آن است که بین مالکیت نهادی سهام و مدیریت سود رابطۀ منفی وجود دارد. به‌عبارت‌دیگر، با افزایش درصد مالکیت نهادی سهام، انعطاف‌پذیری شرکت برای مدیریت اقلام تعهدی کاهش می‌یابد. علاوه براین نتایج حاکی از آن است که بین میزان پاداش هیأت مدیره و مدیریت سود رابطۀ مستقیم وجود دارد. این موضوع می‌تواند به‌جای تمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت سودآوری موجب توجه به حداکثر سازی ارزش بلندمدت شرکت شود. هرچه میزان و سطح مالکیت نهادی بیشتر باشد، نظارت بر مدیریت بهتر انجام می‌شود و این یک ارتباط مستقیم است. نظارت مالکان نهادی بر فعالیت‌ها و اقدامات مدیریت موجب کاهش توانایی‌ها و فرصت‌های آنان در استفاده از اقلام تعهدی اختیاری برای مدیریت کردن سود شده و این خود موجب بهبود کیفیت سود خواهد شد (۲۰۰۵Seifert, et al). با توجه به مطالب یادشده در بالا در این تحقیق نیز مشاهده شد که بین مالکیت نهادی و مدیریت سود رابطه منفی معنی‌دار وجود دارد و بین پاداش هیأت مدیره و مدیریت سود رابطه مثبت معنی‌داری وجود دارد. نتایج با نتایج ژی[۴۰] و همکاران (۲۰۰۴، پارک و همکاران (Park, et al.2004) و خوش‌طینت و همکاران (۱۳۸۲) مطابقت دارد.) مرادزاده فرد و همکاران، ۱۳۹۱)
در سال ۱۳۹۱ تحقیقی تحت عنوان « شناسایی شاخص‌های کلیدی سنجش عملکرد افراد برای پرداخت پاداش» توسط « روغنی و همکاران» انجام شد. نتایج نشان دادند در شاخص‌های عملکرد فردی عامل مهارت‌های ادراکی بیشترین امتیاز با میانگین ۰۱/ ۴ را داشته که شامل سه شاخص استقبال از ایده‌های جدید، طرح‌های پیشنهادی مؤثر برای سازمان و توانایی فکر کردن و بروز خلاقیت و عامل مدیریت عملکرد کمترین امتیاز را با میانگین ۶۱/۳ با پنج شاخص به خود اختصاص داده‌اند. همچنین با توجه به نتایج به‌دست‌آمده، در هر واحد سازمانی شاخص‌های عملکرد اختصاصی شناسایی و رتبه‌بندی گردید که به‌عنوان‌مثال در واحد تولید شاخص‌های میزان تسلط به اطلاعات و تخصص مربوطه با میانگین ۱۳ /۴ و نحوه استفاده از ابزارها و دستگاه‌ها با میانگین ۸۹ /۳ و میزان دقت در تولید محصولات با میانگین ۸۹ / ۳ بیشترین امتیاز را در نظرسنجی کسب نمودند. درمجموع با توجه به نتایج به‌دست‌آمده الگویی در خصوص نظام پاداش مبتنی بر عملکرد فردی مشتمل بر ۵ جدول که در هرکدام ۱۵ شاخص عمومی عملکرد فردی و ۵ شاخص اختصاصی عملکرد فردی بر اساس واحد سازمانی مربوطه ارائه گردید( روغنی و همکاران، ۱۳۹۱).
در سال ۱۳۹۱ تحقیقی تحت عنوان « ارتقاء فرهنگ‌سازمانی: کاربرد الگوی تعالی سازمانی ایران» توسط « سلمانی نژاد و همکاران» انجام شد. نتایج این مطالعه نشان می‌دهد هویت و ابتکار فردی در بین ابعاد از وضعیت مناسبی برخوردارند. درعین‌حال برخی از ابعاد فرهنگ‌سازمانی وضعیت مطلوبی ندارند. این تحقیق که منجر به شناسایی نقاط قوت و ضعف شاخصه‌های فرهنگ‌سازمانی در دانشگاه گردیده است، زمینه‌ساز گامی مهم جهت ارتقاء فرهنگ‌سازمانی و به‌تبع آن کیفیت خدمات آموزشی خواهد بود. (سلمانی نژاد و همکاران، ۱۳۹۱)
در سال ۱۳۹۰ تحقیقی تحت عنوان بررسی رابطه بین طرح‌های پاداش مدیران و معیارهای اقتصادی ارزیابی عملکرد در شرکت‌های پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران» توسط « سجادی و همکاران» انجام شد. بررسی‌ها با بهره گرفتن از داده‌های ترکیبی، حاکی از رابطه معنی‌دار بین پاداش پرداختی به مدیران با معیارهای اقتصادی (ارزش‌افزوده اقتصادی، ارزش‌افزوده بازار و ارزش‌افزوده اقتصادی تعدیل‌شده) ارزیابی عملکرد است. همچنین یافته‌ها حاکی از رابطه معنی‌داری بین درصد مالکیت سهام مدیران باارزش افزوده بازار و عدم رابطه معنی‌دار با دیگر معیارهای اقتصادی ارزیابی عملکرد موردبررسی بوده است (سجادی و همکاران، ۱۳۹۰)
در سال ۱۳۹۰ تحقیقی تحت عنوان « موانع استفاده از مدل جایزه کیفیت ایران در آموزش علوم پزشکی کشور و ارائه راهکار، یک مطالعه کیفی» توسط « دهنویه و همکاران» انجام شد. مهم‌ترین موانع یادشده شامل ویژگی‌های خاص محیط دانشگاهی، ضعف در عملکرد مدیران ارشد، مشارکت ضعیف، ضعف در نوآوری، ضعف ارتباطی، ضعف در بسترسازی و ایجاد ثبات در فرایند بهبود، ضعف در تخصیص منابع و مشکلات ناشی از عوامل محیطی بود. می‌توان چنین نتیجه‌گیری نمود که با توجه به استفاده گسترده از مدل EFQM[41] در مؤسسات آموزشی کشورهای مختلف و موانع مشاهده‌شده، در گام اول می‌بایست این موانع برای سازمان‌دهی آموزشی مشخص و در مرحله بعد علل ریشه‌ای آن‌ها شناسایی و راه‌کارهای لازم برای رفع آن‌ها اندیشیده شود. (دهنویه و همکاران، ۱۳۹۰)
در سال ۱۳۹۰ تحقیقی تحت عنوان «تبیین الگوی اثربخش تشویق کارکنان بخش عمومی با رویکردی کل نگرانه به پاداش» توسط «الوانی و همکاران» انجام شد. یافته‌های تحقیق نشان می‌دهد که میان عناصر پاداش کل، انگیزش و عملکرد همبستگی معنی‌داری وجود دارد. چنین رابطه مثبت و معناداری میان عناصر پاداش کل و عملکرد نیز یافت شد. میان انگیزش کاری و عملکرد کارکنان رابطه معنی‌داری به دست نیامد. ضمن این‌که از میان عناصر پاداش کل، پاداش گروهی – رابطه‌ای و فردی – تبادلی از تأثیر بیشتری بر متغیرهای وابسته برخوردار بودند. لازم به ذکر است که روابط مذکور با کمک مدل‌سازی معادلات ساختاری در قالب یک الگو ارائه‌شده است (الوانی و همکاران، ۱۳۹۰).
در سال ۱۳۸۹ تحقیقی تحت عنوان « بررسی مداخله و پیش‌ران‌های راهبرد مدیریت عملکرد پاداش بنیان» توسط «کاندولا” انجام شد. پاداش در مدیریت عملکرد کارکنان بسیار اهمیت دارد. در حقیقت پاداش پایه رفتارهای انگیزشی کارکنان است. راهبرد پاداش اثربخش در پایان باعث بالا بردن سطوح انگیزشی می‌شود، درحالی‌که راهبرد پاداش ناکارآمد موجب بی‌انگیزگی را فراهم می‌آورد. این شمشیر دو لبه باید به شیوه‌ای علمی و نظام‌مند مدیریت گردد. اهمیت راهبرد پاداش در کسب تعالی عملکرد کارکنان ۱۰ عامل است که عبارت‌اند از:
پاداش منبع پربار اثربخشی سازمان
پاداش واسطه بین سازمان و کارکنان
پاداش راهی برای موفقیت انگیزشی چندگانه
پاداش عامل انگیزش
پاداش راهنمای عملکرد
پاداش منع تشخیص استعدادها
پاداش منبع مشارکت کارکنان
پاداش منبع نوآوری
پاداش منبع رقابت‌پذیری
پاداش منبع هماهنگی سازمانی (کاندولا، ۱۳۸۹)
در سال ۱۳۸۹ تحقیقی تحت عنوان بهره‌وری و نظام پرداخت» توسط « نجابت» انجام شد. نتیجه این مقاله این شد که نظام پرداخت یکی از اجزای کلیدی سیستم مدیریت منابع انسانی است که عملکرد آن نقش مؤثری در بهبود بهره‌وری نیروی کار و متعاقباً بهره‌وری کل سازمان خواهد داشت. در این خصوص روش‌های گوناگونی وجود دارد که از طریق آن‌ها می‌توان عملکرد نظام پرداخت را در جهت ارتقای بهره‌وری کلی سازمان قرارداد، به‌نحوی‌که در بهترین حالت، استراتژی پاداش با استراتژی کلی شرکت هماهنگ شده و منجر به تحکیم و تقویت یکدیگر می‌شوند. در این صورت سیستم‌های پاداش از طریق تأثیرگذاری بر رفتارهای فردی و سازمانی می‌توانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند.(ر.ک. آرمسترانگ،۱۳۸۱:۲۷۵). البته تفاوت‌های موجود میان سازمان‌های مختلف ایجاب می‌کند که هر سازمانی متناسب با شرایط خاص و ویژگی‌های منحصربه‌فرد خود، روش متفاوتی را در خصوص متناسب کردن عملکرد نظام پرداخت با الزامات بهره‌وری به کار گیرد. در این رابطه سازمان‌ها و نهادهای مختلف، می‌توانند بر طبق فعالیت‌ها و اهداف سازمانی خود، از راهبردها و استراتژی‌های متنوعی در جهت افزایش تأثیر عملکرد نظام پرداخت بر بهبود بهره‌وری سازمان، استفاده نمایند (نجابت،۱۳۸۹).
در سال ۱۳۸۹ تحقیقی با عنوان «طراحی مدل تعالی منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ایران با بهره گرفتن از تکنیک دلفی فازی» توسط «میر سپاسی و همکاران» انجام شد. با توجه به تغییرات روزافزون جامعه بشری و تغییر انتظارات ذینفعان سازمان‌ها، به نظر میرسد ارائه یک نسخه واحد مدل تعالی برای تمامی کشورها و سازمان‌های آن‌ها نمی‌تواند پاسخگو باشد و در این میان به رهگیری از یک مدل بومی تا حد زیادی خلأهای موجود را پرمی نماید. مدل ارائه‌شده در این مقاله قادراست زمینه را جهت توسعه منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ایران فراهم نموده آن‌ها را قادر سازد تا ضمن آسیب‌شناسی جامع سیستم مدیریت منابع انسانی، طرح‌ها و اقدامات بهبود را استخراج نموده و موقعیت خود را در فرایند بلوغ منابع انسانی مورد ارزیابی قرار دهند (میر سپاسی و همکاران، ۱۳۸۹).
در سال ۱۳۸۷ تحقیقی به‌عنوان «ارزیابی بین پاداش و افزایش تولید با بهره گرفتن از معادلات همزمان» توسط “کرامتی و همکاران» انجام شد. تحلیل معادلات همزمان، حاکی از آن است که رابطه بین متغیرها با نتایج مورد انتظار در بعضی موارد مطابقت ندارد. به‌عبارت‌دیگر، پرداخت پاداش برمبنای تولید لزوماً اثربخش نبوده است (کرامتی و همکاران،۱۳۸۷).
در سال ۱۳۸۷ تحقیقی به‌عنوان « آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی باهدف بهبود و توسعه» توسط « توکلی دارستانی و همکاران» انجام شد. نتایج تحقیق نشان می‌دهد که اولویت آسیب‌های هریک از عوامل و همچنین علل ریشه هر آسیب (به ترتیب گستردگی آسیب) عوامل ساختاری شامل گزینش و استخدام، انتصاب و ارتقای شغلی و ارزیابی عملکرد، عوامل رفتاری شامل انگیزش و رضایت شغلی، رهبری، فرهنگ‌سازمانی و امنیت شغلی و عوامل زمینه‌ای شامل پیمانکاران و مشاوران که از کمترین آسیب برخوردار بوده باشد( توکلی و همکاران، ۱۳۸۷).
در سال ۱۳۸۶ تحقیقی به‌عنوان « ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان بر اساس مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت با دو رویکرد پرسشنامه و پروفرما»توسط « فرزانه اقبال و همکاران»انجام شد؛ که به این نتیجه رسیدند که با ارزیابی عملکرد بر اساس مدل تعالی سازمانی می‌توان به نقاط قوت و فرصت‌های بهبود دست‌یافت تا فعالیت‌ها یا الگوبرداری روی حوزه‌هایی متمرکز شود که بیشترین منافع را برای سازمان دارند، و با مداخله در حوزه‌های بهبود، و پیگیری تغییرات لازم در مسیر تعالی گام نهاد. در ضمن برای رسیدن به پیشرفت کامل اقدامات زیر ضروری است: جمع آوری، تجزیه‌وتحلیل و استفاده از اطلاعات مربوط به محیط داخلی و خارجی سازمان به هدف بازنگری در استراتژی‌ها و خطی مشی‌های تهیه‌شده در سازمان و اعمال این تغییرات در مأموریت و چشم‌انداز سازمان شناسایی و تعیین ارتباط تنگاتنگ موجود بین استراتژی‌ها و ارزش‌های موردقبول سازمان توجه و تأکید بر طراحی سیستم‌های مدیریتی، کلان و جامع در سطح سازمان برای یکپارچه‌سازی فعالیت‌های سازمان و جلوگیری از بروز خطاها و اشتباهات و یا حذف علل وقوع آن‌ها ارزیابی فعالیت‌های سازمان بر اساس مقایسه عملکرد واقعی با عملکرد برنامه‌ریزی‌شده ارزیابی عملکرد داخلی و شناسایی شاخص‌های کلیدی موفقیت (شاخص‌هایی که بیشترین رشد را در افزایش ارزش‌افزوده سازمان ایجاد می‌کنند.)(اقبال و همکاران، ۱۳۸۶)
در سال ۱۳۸۶ تحقیقی تحت عنوان «انواع پرداخت‌های تشویقی» توسط« خلیل نژاد » انجام شد. تحقیقات نشان می‌دهند که پرداخت‌های تشویقی فردی در حدود ۳۰% و پرداخت‌های تشویقی گروهی در حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد بر عملکرد افراد و درنتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد (خلیل نژاد،۱۳۸۶).
در سال ۱۳۸۳ تحقیقی به‌عنوان بررسی اثر قراردادهای بدهی، هزینه‌های سیاسی، طرح‌های پاداش و مالکیت بر مدیریت سود در شرکت‌های پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران» توسط «پورحیدری و همکاران» انجام شد. نتایج تحقیق نشان می‌دهد که به‌طور میانگین بین نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام و دست‌کاری سود ارتباط مثبت و معناداری وجود ندارند. بررسی ارتباط متغیر اندازه (کل فروش) و دست‌کاری سود نشان داد که برخلاف نتایج تحقیقات غربی با افزایش اندازه شرکت، مدیریت انگیزه بیشتری جهت افزایش سود در جهت ارائه تصویری بهتر از عملکرد خود به سهامداران مسئولین دارند. یکی دیگر از متغیرهای مورداستفاده جهت بررسی اثر فشارهای سیاسی در رابطه با مدیریت سود، تعداد کارکنان شرکت بوده است. نتایج نشان داد که شرکت‌هایی که از تعداد بیشتری کارمند برخوردار می‌باشند، فشارهای سیاسی وارده بر آن‌ها نیز بیشتر است. درنتیجه مدیریت این‌گونه واحدها جهت کاهش فشار وارده اقدام به کاهش سود می‌نمایند. نتیجه آزمون فرضیه‌های متغیر پاداش و مالکیت حاکی از عدم ارتباط معناداری بین متغیرهای ذکرشده و دست‌کاری سود بوده است(پورحیدری و همکاران، ۱۳۸۳).
فرم در حال بارگذاری ...
