وبلاگ

- روزنامه ها و مجلات چاپ شده؛ - پیشینه شرکت؛ - پایگاه داده های معتبر؛ - مطالعات و تحقیقات؛ - تحقیقات گذشته؛ - استفاده از دستآوردهای سمینارها،نمایشگاهها و کنفرانس ها در حالت کلی، منابع ثانویه را می توان به صورت شکل (۱) نشان داد؛ ج) آنالیز، تفسیر و تعبیر: قلب فرایند هوشمندی رقابتی، تحلیل است؛ تبدیل اطلّاعات نامرتبط به هوشمندی. تحلیل هم هنر است ؛ هم علم در این مرحله اطلاعات نامرتبط و ازهم گسسته، به هوشمندی تبدیل می شوند این مرحله، ترکیبی از علم و هنر است.اطلاعات ساده پس از تجزیه و تحلیل به تولید هوشمندی منجر می شوند. د) انتشار، عرضۀ یافته ها به تصمیم گیران: تحلیل گران هوشمندی های به دست آمده را عرضه و آن را بین کاربران نهایی (تصمیم گیران) توزیع می کند. در این مرحله، اطلاعات تجزیه وتحلیل شده در مرحله قبل به افرادی که مسئول تصمیم گیری در سازمان(مدیران)هستند، منتقل می شود.اگرچه تصمیم گیران سازمان،استفاده کنندگان اصلی سیستم هوشمندرقابتی هستند، اما کاهانر اشاره می کند که تفکر جمع آوری اطلاعات باید در ذهن هر فردی باشد. ایجاد آگاهی در سازمان نیز یک فعالیت پیوسته است و در این مسیر باید از روش های تشویقی و اعطای پاداش به شرکت کنندگان استفاده کرد (ویورز ودیگران،۲۰۰۵،۵۷۶-۵۸۹) علاوه بر چهار مرحلۀ یادشده، “فالد” مرحلۀ پنجمی را به آنها اضافه می کند. وی ذخیره سازی وتحویل اطلّاعات را با رعایت اصول امنیتی مد نظر دارد(فالد،۱۹۹۵). “اشتون” و “اسیستی” قدم ششمی را به فرایند هوشمندی رقابتی اضافه می کنند: بازرسی عملکرد سیستم هوشمندی و بازخورد نتایج تصمیم گیری برای استفاد های بعدی و استمرار هوشمندی (اشتون و اسیستی[۱۴]،۱۹۹۵، ۷۹-۱۴۰) شکل ۲: منابع ثانویه جمع آوری اطلاعات(پورتر،۲۰۰۱) (Bose2008) شکل ۳: چرخه هوش رقابتی ۶-۲-۲- مدلهای هوشمندی رقابتی SWOT 1- مدل تحلیل روش تجزیه و تحلیل SWOT مدل تحلیلی مختصر و مفیدی است که به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها را شناسایی کرده و استراتژی های متانسب با موقعیت کنونی حرفه مورد بررسی را منعکس میسازد. در این روش تلاشهایی برای تجزیه و تحلیل شرایط بیرونی و وضعیت درونی به عمل آمده و بر اساس آن استراتژی مناسب برای بقای شرکت طراحی میشود. این مدل مبتنی بر رویکرد خط مشی هاروارد طراحی گردیده است. در این مدل فرصتها و تهدیدها نشان دهنده چالشهای مطلوب و یا نامطلوب عمده ای است که در محیط صنعت موردنظر فرا روی شرکت وجود داشته و در مقابل، قوتها و ضعفها (شایستگی ها، توانایی ها، مهارت ها، کمبود ها)وضعیت محیط داخلی تشکیلات مورد مطالعه را به نمایش می گذارد پس از اینکه عوامل محیطی (فرصتها و تهدیدها)و عوامل درونی (قوتها و ضعف ها)شناسایی شده و عوامل کلیدی آنها از غیرکلیدی تمیز داده شد، زمان پیشنهاد و انتخاب استراتژیها فرا میرسد.(آنیتا و هسفرد[۱۵]، ٢٠۰٠،۳۱-۳ ). ۲- مدل رقابت صنعتی پورتر یکی از بلوکهای ساخته شده برای هوش رقابتی از طریق درک صنعت مربوطه است. تحلیلگر باید نیروهای مشتق شده از تغییرات در صنعت را درک کند. یکی از محبوبترین مدلها برای تحلیل یک صنعت، مدل پنج نیروی پورتر است که به وسیله خبره استراتژی، مایکل پورتر از دانشگاه هاروارد ارائه شده است (پورتر،۱۹۸۰). بر طبق مدل ۵ نیروی پورتر، ۵ نیروی تأثیرگذار بر صنعت وجود دارد. ۱- مشتریان: آنها دارای نیرو در معامله برای قیمت های کمتر و نیروی اصلی در سازمان هستند؛ ۲- تأمین کنندگان:تأمین کنندگان ممکن است دارای نیرو برای تحمیل قیمتها و انتخابها بر شرکت باشند؛ ۳- جانشین سازی: سهم بازار، یک هدف برای تغییر محصولات قبلی یا استفاده جدید از محصولات جدید بازار میباشد ۴- رقابت جدید: وارد شونده های جدید به بازار در جهان غیر معمول نیستند و ممکن است به عنوان عاملی مهم تشخیص داده نشوند. ۵- رقابت موجود: سازمان بطور جاری برای سهم بازار رقابت میکند و در تلاش برای قرار دادن خودش به عنوان یک رهبر است. ۳- مدل شبکه ارزش یکی از مشکلات نیروی رقابتی پورتر محدود کردن تحلیل به یک صنعت خاص است. یک رویکرد بهتر میتواند نگاه به تعاملات افراد با شرکت و اینکه هر مبادله در محیط کسب و کار چه ارزشی دارد، باشد(به جز محیط کسب و کار) در حقیقت، ما صنعت را برحسب ارتباط بین افراد و گروه ها و چگونگی عمل آنها در کسب و کار دوباره تعریف میکنیم. برای مثال، تکمیل کنندگان با شرکتها رقابت میکنند و در واقع به کسب و کار کمک میکنند بنابراین، تنها فهم نیروهای رقابتی مهم نیست بلکه فهم نیروهای مشارکتی در کار نیز مهم میباشد. این رویکرد تحلیلی، مدل شبکه ارزش نامیده میشود. (لموس و پورتو[۱۶]،۱۹۹۸،۳۳۰-۳۳۷ ). در شبکه ارزش استراتژی همانند PARTSبیان میشود: ۴ گروه بر چگونگی انجام کسب و کار شما تأثیر خواهند گذاشت:–Players مشتریان وتأمین کنندگان در مقابل یک دیگر، رقیبان و شریکان در مقابل یکدیگر. adding Value - شرکت شما در تعامل با ۴ بازیگر اصلی برای ایجاد ارزشاست . Rules - همه کسبوکارها از طریق مجموعهای از قوانین و بازیگران کلیدی میتوانند قوانین را ایجاد کنن Tactics- روابط و درک هر بازیگر در چگونگی تعامل آنها با ایجاد ارزش Scope - محدودهای که هر بازیگر در درون و بیرون از گروه دارد. اگر یک بازیگر ارتباطی در بیرون از گروه داشته باشد، او میتواند ارزش بیشتری نسبت به بازیگری که با دسترسی محدود است، بیفزاید. ۴- تحلیل چهار جانبه ظاهر یک رقیب خاص اغلب در مدیریت مهم است. اگر چه در بسیاری از مواقع، ظاهر رقیبان برای دادن بینش به مدیریت در چگونگی پاسخ به استراتژی، با شکست مواجه میشود. فهم این روابط درونی در دانستن اینکه شرکت در چه موقعیتی نسبت به رقیب قرار دارد، مهم است. یکی از مدلهای رایج برای اینگونه تحلیل رقیبان تحلیل چهار جانبه نامیده میشود، که توسط مایکل پورتر از دانشگاه هاروارد توسعه داده شده است (فلیشر وبنسوس[۱۷]،۲۰۰۲).