وبلاگ

مدیریت انسانی وسازمانی
مدیریت استبدادی
توجه به تولید
توجه به کارکنان
این مدل ها و تئوری‌ها تا حد قابل ملاحظه‌ای توجه محققان را به خود جلب کردند، ولی متأسفانه تحقیقات بعدی محدودیتها و نقاط ضعف قابل توجهی را آشکار ساختند. نگرشهای رفتاری برای شناسایی رفتارهای مهم رهبر و رهاسازی تحقیقات رهبری از تئوری سنتی صفات، ارزشمند به حساب می‌آمدند لیکن محققان در تلاش بودند تا مجموعه‌ای از رفتارهای رهبر را که در همه موقعیت ها اثر بخش باشند، شناسایی کنند. ولی با پیچیدگی‌های عظیمی‌ از رفتار فرد، در محیط های سازمانی برخورد کردند. در نهایت همه آن مطالعات در شناسائی روابط جهان شمول رفتار رهبر و واکنش زیردستان با ناکامی‌مواجه شدند. در نتیجه نگرش دیگری لازم بود تا بتواند پیچیدگی‌های رهبری را رفع کند و تئوری اقتضایی صرفاً برای رفع این مشکل ارائه شد (گریفین^[۴۰]، ۱۳۸۳، ص ۳۵۷ ).

تحقیقات اسکاندیناوی
در روش‌های رفتاری که در قبل انجام گرفته بود، تنها به دوبعد رفتار توجه می‌شد و این نمی‌توان ست در دهه ۱۹۹۰ برای معرفی رهبر موفق کافی باشد بنابراین پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد یکبار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری در رهبری بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را براین گذاشتند که دنیا در حال تغییر و تحول است و رهبران اثربخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا باشند. این رهبران به تجربه آموزی ارزش می‌دهند، همواره در پی عقاید و نظرهای جدید هستند، تغییرات را به اجرا در می‌آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند.
نتیجه تحقیقات، نخستین ارزش قابل پذیرش این بعد را به اثبات رسانید. آن‌ها بر روی نمونه‌هایی از مدیران، در فنلاند و سوئد پژوهش‌هایی انجام دادند و به نتایجی قطعی و محکم درباره بعد سوم (پیشرفت گرا بودن) رسیدند. اگر چه هنوز در این باره مدارک و شواهد کافی در دست نیست، ولی چنین به نظر میرسد که این بعد رفتاری می‌تواند زیردستان را بیشتر راضی کند و از نظر زیردستان، این بعد از اهمیت بالایی برخوردار است (رابینز^[۴۱]، ۱۳۸۴، ص۶۵۰).
۲-۸-۳) تئوری‌های اقتضایی
پیش بینی موفقیت رهبر بسی پیچیده‌تر از آن است که تنها چند ویژگی شخصیتی یا رفتارهای برتر را برشمرد به طور کلی، پژوهشگران در شناسایی و تعیین رابطه بین عملکرد گروه و رفتار رهبر به موفقیت نسبی دست یافته اند. آنچه در این میان مورد توجه قرار نگرفته، عوامل موقعیتی است که می‌تواند بر موفقیت یا شکست آن‌ها اثر بگذارد. نظریه‌های اقتضایی رهبری پژوهش‌های خود را بطور کلی و مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه ساز اثر بخش برخی از ویژگی‌ها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت می کنند. البته توجه به این موضوع که اثر بخشی رهبری به فلان موقعیت بستگی دارد، یک موضوع است و توانائی در شناسائی شرایط موقعیتی، موضوع دیگر. تلاشهای زیادی انجام شده است تا عوامل موقعیتی که بر اثر بخشی رهبری اثر می‌گذارند، تفکیک شود. برای مثال متغیرهای تعدیل کننده در تئوری‌های اقتضایی شامل نوع ساختار، نوع رابطه رهبر با اعضاء، موضع قدرت رهبر، روشن بودن نقش زیردستان، هنجارهای گروه، در دسترس بودن اطلاعات، پذیرفتن تصمیم رهبر به وسیله زیردستان و رشد و بلوغ زیردستان می‌شود. برای شناسایی و تفکیک متغیرهای تعدیل کننده یا موقعیتی چندین راه ارائه شده که نسبت به بقیه، موفقیت آمیز تر بوده است از جمله الگوی فیدلر^[۴۲]، تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد، تئوری تبادل نظر مدیر با اعضاء ، الگوی مسیر هدف و الگوی مشارکت مدیریتی.
الگوی فیدلر
فیدلر که پدر نظریه اقتضایی رهبری نامیده می‌شود مدل اقتضایی فراگرد رهبری را ارائه کرده است. این مدل بیان می‌دارد که عملکرد هم به سیستم انگیزشی و سبک رهبری فرد (‌کارگرا یا رابطه گرا ) و هم به میزان کنترل و نفوذ وی بر وضعیت و موقعیت وابسته است یعنی پس از این که سبک یا شیوه اصلی رهبری فرد مشخص شد. باید آن رهبر را در موقعیت یا وضعیت ذی ربط قرار داد. از نظر فیدلر، برای تعیین عواملی که وضع یا موقعیت را مشخص می‌کنند، سه بعد اقتضایی وجود دارد :
ـ رابطه رئیس و مرئوس : میزان اعتماد، اطمینان و احترامی ‌که زیردستان برای رهبر خود قائلند.
ـ ساختارکار: حدود یا میزانی که وظایف یا کارهائی که باید انجام شود، بر اساس آن تنظیم یا سازماندهی شده است.
ـ میزان قدرت رهبر: قدرت یا نفوذی که یک رهبر میتواند بر متغیرهایی چون عزل و نصب کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقا و افزایش حقوق آنان اعمال کند.
فیدلر تلاش کرد تا مؤثرترین سبک رهبری ( کارگرایی یا رابطه گرایی ) را برای هر یک از هشت وضعیت معین کند. پس از بررسی مطالعات انجام شده در گذشته وتحلیل مطالعات جدید در زمینه رهبری چنین نتیجه می‌گیرد که: ۱ ـ رهبران کارگرا در وضعیت های گروهی که مطلوب یا نامطلوب برای رهبری است بهتر عمل می‌کنند و ۲ ـ رهبران رابطه گرا در وضعیت های گروهی که از مطلوبیت متوسط برای رهبری برخوردار است بهتر عمل می‌کنند (‌رضائیان، ۱۳۸۰، ص ۳۹۵ ).
از دیدگاه فیدلر، سبک یا شیوه رهبری فرد تغییر نمی‌کند. از این رو، تنها دو راه باقی می‌ماند که می‌توان به آن وسیله عملکرد رهبری را بهبود بخشید. نخست آن که می‌توان رهبر را به گونه‌ای انتخاب کرد که در خور و مناسب وضع یا شرایط موجود باشد. راه دیگر این است که شرایط حاکم بر گروه را تغییر داد و آن را مناسب و در خور رهبر مربوطه کرد. برای انجام این کار می‌توان ساختار کاری را که باید انجام شود تغییر داد یا از میزان قدرتی که وی می‌تواند بر عوامل کنترل ( مثل کاهش حقوق، ارتقاء و اجرای مقررات انضباطی ) اعمال نماید، کاست یا آن را اضافه کرد، برای نمونه بر اساس الگوی فیدلر یک رهبر در گروه ۴ قرار گرفته است. اگر او میتوانست قدرت خود را افزایش دهد، در آن صورت قادر بود در گروه ۳ قرار گیرد و او در خور و مناسب شرایطی می‌شد که نتیجه عملکردش عالی باشد (رابینز، ۱۳۸۴، ص۶۵۶).
تئوری موقعیتی هرسی و بلانچارد
رهبری موقعیتی یک نظریه اقتضایی است که پیروان و زیردستان یک رهبر را مورد توجه قرار می‌دهد این تأکید بدان سبب است که موفقیت یا اثر بخشی یک رهبر در گرو این حقیقت است که این پیروان هستند که یک رهبر را می‌پذیرند یا رد می‌کنند. صرف نظر از آنچه رهبر انجام می‌دهد، میزان موفقیت او بستگی به چگونگی عمل پیروان دارد. روشی که هرسی و بلانچارد ارائه کرده اند مبتنی بر درجه رشد یا سطح آمادگی پیروان است. آمادگی بازتاب این امر است که یک پیرو تا چه حد تمایل و توانایی برای انجام یک وظیفه دارد. هرسی و بلانچارد چهار مرحله را در کسب این آمادگی مشخص کرده اند:
۱ ـ در این مرحله افراد نه مایلند و نه توانایی آن را دارند که مسئولیت انجام کاری را برعهده گیرند.
۲ ـ در مرحله دوم، افراد توانایی انجام کارها را ندارند ولی این آمادگی و تمایل را دارند که مسئولیت بپذیرند.
۳ ـ در این مرحله افراد توانایی انجام کار را دارند ولی نمی‌خواهند آنچه را که رهبر می‌گوید انجام دهند.
۴ ـ در مرحله چهارم افراد هم توانایی لازم را دارند و هم مایلند آنچه را که از آنان خواسته شده انجام دهند.
رهبری موقعیتی از همان دو بعد که فیدلر تعیین کرد استفاده می‌کند یعنی رفتار رهبر از نظر توجه به کار یا توجه به کارمند.
به هر حال، هرسی و بلانچارد از این هم یک گام پیش تر می‌نهند، یعنی هر بعد را در یکی از دو انتهای یک طیف قرار می‌دهند و سپس از ترکیب آن‌ها چهار شیوه خاص رهبری بوجود می‌آورند:
ـ دستور دهی ( توجه به کار زیاد ـ توجه به کارمند کم ). رهبر وظایف را تعریف می‌کند و به کارکنان می‌گوید که چه کاری را، چگونه، چه وقت و کجا انجام دهند. در این شیوه روی دستورالعمل ها تأکید زیادی می‌شود.
ـ قبولاندن ( توجه زیاد به کار ـ توجه زیاد به کارمند ). رهبر تا آشنایی بیشتر فرد با وظایفش هنوز هم دستور می‌دهد ولی توجه او به فرد بیشتر شده است.
ـ مشارکت ( توجه کم به کار ـ توجه زیاد به کارمند ). رهبر و پیرو در تصمیم گیری مشارکت می‌ورزند.
نقش اصلی رهبر تسریع در انجام کار و برقراری ارتباط است.
ـ نمایندگی دادن ( توجه کم به کار ـ توجه کم به کارمند ). در مورد کار و در زمینه حمایت از کارکنان، رهبرهیچ دستورالعمل و بخشنامه‌ای صادر نمی‌کند ( اعرابی، حمید رفیعی، اسراری ارشاد، ۱۳۸۲، ص ۳۴۹ ).
رفتار رهبر