وبلاگ

۲ - ۲) کارکردهای مدیریت منابع انسانی
برای موفقیت در وضعیت متحول و شرایط بحرانی جهان، مدیران و رهبران سازمان برای موفقیت، باید از بینش عمیقی نسبت به آن چه که مسئولند داشته باشند. مدیران باید در مورد موضوعات نو در وضعیت و شرایط نابسامان سازمان، و روش های کنترل منابع سازمانی در آن وضعیت بیاموزند و به خوبی راهکارهای رسیدن به هدف های سازمانی را درک کنند .(شلتون و دارلی^[۱۲]،۲۰۰۱،۴۶-۴۵)

۲- ۲ - ۱ ) تعریف مدیریت منابع انسانی:
سیاست ها، کارکردها و سیستم هایی که نگرش و رفتار عملکرد کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد(نو ^[۱۳]ودیگران،،۲۰۰۳،۵).
۲ –۲-۲) انتخاب و استخدام :
انتخاب از یک دستورات روشن مبتنی بر اهداف شروع شده و بر پایه ی دانش مهارت ها، توانایی هایی و کاراکترهایی است که سازمان به آن نیاز دارد و شامل بازار کار داخلی و خارجی میشود (گریش چاندرا^[۱۴]،۲۰۰۹،۳۱).
انتخاب کارکنان مرتبط با پذیرش یا رد افراد بر اساس تفاوت های فردی در زمینه دانش، مهارت ها یا توانایی هاست. هدف اولیه این است که بر تفاوت های فردی که برای موفقیت در شغل مهم ترین در نظر گرفته می شود، سرمایه گذاری شود. انتخاب کارکنان شامل پیش بینی عملکرد شغل بر اساس یک یا چند متغیر تفاوت فردی است.
هدف از انجام دادن فرایند انتخاب عبارت از یافتن بهترین فرد شایسته برای تصدی پست خالی از میان داوطلبان شغلی برای احراز پست مورد نظر است. از طریق جمع آوری اطلاعات لازم و ارزیابی و در نتیجه تصمیم گیری مشخص می شود که چه فردی باید با رعایت موازین قانونی و با در نظر داشتن منافع فردی و سازمانی جذب سازمان شود.
انتخاب اثر بخش مبتنی براین اصل است که موفقیت سازمان در گرو برخوداری از منابع انسانی متخصص، متعهد علاقه مند به کار است. یکی از شرط های مهم برای انتخاب کارکنان شناخت نیازها و استلزامات پست مورد نظر است. انتخاب کارکنان باید در چارچوب روابطی صورت پذیرد که استلزامات شغل مورد نظر تعیین می کند. از این رو، باید همواره شرایطی فراهم شود که از تاثیرات خود آگاه عواملی مانند پیش داوری یا حاکمیت روابط به جای ضوابط، جلو گیری گردد و تمرکز اصلی بر رفتار مورد انتظار برای هر شغل اعم از رفتار عملکردی، رفتار اجتماعی و طرز بیان باشد (عباسپور،۱۳۸۴،۱۴۳)
۲-۲-۲-۱ ) معیار های انتخاب
مراد از معیارهای انتخاب، پارامترهایی است که داوطلبان احراز شغل، بر اساس آنها غربال و ارزشیابی می شود. همان گونه که درهر و کندال متذکر شده اند گزینه های مربوط به معیار های گزینش معمولاً مضامین کلی یا اصول راهنمایی را منعکس می کنند که رویکرد سازمان نسبت به تحرک و جابجایی استخدامی را در بر میگیرد. به عبارت دیگر، گزینه مربوط به معیارهای انتخاب احتمالا تا حد زیادی از تصمیم گیری های مرتبط با به کارگماری منابع انسانی و میزان هماهنگی و سازگاری فرایند جذب و به کارگیری با منطق بازار نیروی کاری واقعی یا بیرونی، پیروی کند. با وجود این، احتمالاً ماهیت فرایندهای کنترل سازمانی نیز بر این گزینه اثر می گذارد.
گزینه های مرتبط به معیار های انتخاب احتمالاً بر مبنای دست کم سه بعد اصلی تغییر می کنند. نخست اینکه، آنها احتمالا براساس میزان تاکید و پافشاری معیارها بر موفقیت ها و کامیابی های پیشین در مقایسه با توانایی های آن تغییر می کنند، بدیهی است سازمان هایی که برای به کارگماری افراد از رویکرد مبتنی بر بازار نیروی کار داخلی پیروی می کنند، بیشتر به توانایی های پیشرفت فرد متقاضی کار (یعنی استعداد اساسی و بنیادی وی) و توانایی او در پیروی از مسیر های شغلی از پیش تعیین شده سازمانی توجه دارند و بر مهارت کنونی فرد یا مبنای دانش وی تاکید کمتری می کنند.
در واقع به دلیل اینکه سازمان های مبتنی بر بازار نیروی کار داخلی، انتقال مهارت و دانش را نهادینه و درونی می کنند و در بسیاری از مواقع ترجیح می دهند این مهارت ها را همان گونه که دقیقاً در مورد یک سازمان خاص کاربرد دارد، منتقل کنند (و بدین طریق، توانایی انتقال بیرونی خود را کاهش دهند) دلیل اقتصادی وجود ندارد تا کانون توجه فرایند انتخاب بر ارزیابی توانایی ها و شایستگی هایی که از قبل وجود دارد، معطوف شود.
دوم اینکه این معیارها ممکن است با توجه به گستره ای تغییر کنند که در این گستره، کانون توجه این معیارها بر عادت ها و طرزتلقی های فردی (برای مثال ، جسارت و مطبوعیت^[۱۵] ، صراحت لهجه^[۱۶] ، و برخورداری از پر عاطفگی مثبت یا منفی^[۱۷]) معطوف باشد. برخی از سازمان ها، بخصوص سازمان هایی که بر ساختارهای کاری مبتنی بر گروه و کنترل مبتنی بر برونداد تکیه می کنند بر چیزی که معمولاً(تناسب فرهنگی )فرد متقاضی کار نامیده می شود تاکید فراوانی دارند. از دیدگاه نظریه بازی ، چنین سازمان هایی دست کم در کوتاه مدت داوطلبان اولیه^[۱۸] برای سواری مجانی کارکنان هستند . هرچند برای مهارت اینگونه سواری های مجانی و پیشگیری از آن ممکن است ساختار های پاداش دهی و نظارت گوناگون به کار گرفته شود ولی همان گونه که اکسل رود (۱۹۸۴)متذکر شده است، حفظ فرا هنجارهای مبتنی بر همکاری^[۱۹]، موثر ترین سلاح علیه سواری های مجانی کارکنان است ودر نتیجه، این سازمان ها تمایل دارند هر فرد متقاضی کاری را که تعهدی برای این فراهنجارهای از پیش تعیین شده محسوب می شود، در انتخاب و گزینش، مردود کنند. علاوه بر این، سازمان های مبتنی بر بازار نیروی کار داخلی تمایل دارند برای اینگونه معیارها اهمیت زیادی قائل شوند. زیرا، یکی از اصولی که اینگونه سازمان ها را هدایت و راهنمایی می کند، حفظ فرهنگ قومی و فرهنگ اطاعت و پیروی است. افرادی که احتمالاً این فرهنگ ها را “نمی پذیرند"می توانند تهدید جدی بالقوه ای برای این فرهنگ باشند.
تحلیل شغل، فرایندی است که از طریق آن می توان مسئولیت ها، وظایف وکارهای اصلی مربوط به یک شغل را تشخیص داد. با وجود این، این رویکرد فرض را بر این می گذاردکه “افراد، شغل ها و ارتباط میان آنها در طول زمان، ثابت پایدارند. تا هنگامی که تغییرات، پیش بینی شدنی باشند، می توان دامنه تحلیل شغل را گسترش داد تا ماهیت شغل را (به گونه ای که خواهد بود ) نیز دربرگیرد. ولی تغییرات همواره پیش بینی شدنی نیستند. به همین دلیل تعدادی از محققان اظهار داشتند در سازمان هایی که با تغییرات پیش بینی نشدنی مواجهند، این گرایش وجود دارند که معیار ها حول نقش های استراتژیک و شایستگی هایی شکل گیرند که برای ایفای این نقش ها مورد نیازند . در این صورت معیار های گزینش به جای استعدادهای مختص شغل، ممکن است بیشتر بر شایستگی های هم افزایی متمرکز باشد(یعنی توانایی برای کارکردن در زمینه یک تیم و تلفیق مفاهیم و ایده های چند رشته علمی با یکدیگر اظهار می دارند که به دشواری می توان اینگونه معیار های مبتنی بر شایستگی یا مبتنی بر نقش را در بسیاری از فرایندهای به کار گماری دارای جهت گیری به سوی بازارکار داخلی گنجاند. زیرا، بازارهای نیروی کار در بسیاری از سازمان ها مبتنی بر بازار کار داخلی روی می دهد که بر کنترل مبتنی بر فرایند و فرایندهای کاری بشدت از پیش برنامه ریزی شده اتکا می کنند. این گونه معیارهای گزینش مبتنی بر نقش، بخصوص در این گونه موارد، احتمالا با ماهیت مشاغلی که باید نیرو برای آنها جذب و به کار گمارده شود، ناسازگارند. (عباس پور،۱۳۸۴،۱۴۸-۱۴۴).
۲-۲-۲-۲) شاخص های گزینش
مقصود ما از شاخص های گزینش پارامترهایی است که بر اساس آنها داوطلبان شغل گزینش خواهند شد و مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت. همان گونه که درهر کندال(۱۹۹۵)یادآور شدند"اغلب تصمیم گیری ها درباره شاخص های گزینش منعکس کنند دیدگاه کلی یا اصول راهنمایی است که بر روش شرکت در ایجاد تغییردر سیستم استخدام حاکم است"یعنی، تصمیم گیری در مورد به کار گیری شاخص گزینش، تا حدزیادی در گرو تصمیم اصلی مربوط به تامین نیروی انسانی می شود که در بالا مورد بحث قرار گرفت، یعنی درچه میزانی یا چه زیر سیستم تامین نیروی انسانی منطق بازار کار داخلی یا خارجی سازگار است . ولی احتمال زیادی هم وجود دارد که این تصمیم تحت تاثیر ماهیت کنترلی قرار گیرد که سازمان بر فرایند وشیوه انجام گرفتن کارها اعمال می کند.
تصمیم گیری برای تعیین شاخص های گزینش، دست کم، از نظر سه بعد اصلی فرق می کند نخست با احتمال زیادی با توجه به شاخص هایی که بر دستاورد های گذشته تاکید می کند انتخاب کارکنان در مقایسه با شاخص هایی که به توانایی بالقوه آینده توجه می کنند (آلیان و راینر،۱۹۸۴)با هم متفاوت اند . بدیهی است، سازمان هایی که برای تامین نیروی انسانی به بازار کار داخلی متکی هستند، بیشتر توجه خود را معطوف رشد و توسعه توانایی های بالقوه داوطلبان (استعدادهای اصلی آنها ) می کنند و نیز به توانایی های افراد توجه می کنند که بتوانند مسیر های شغلی از پیش تعیین شده را طی کنند و به دانش یا مهارت کنونی افراد توجه کمتری می کنند. در واقع، از آنجا که سازمان هایی که نیرو های لازم را از بازار های داخلی تامین می کنند، مهارت ها و دانش های درون سازمان را نقل و انتقال می دهند که این مهارت ها را به صورتی دقیق در سازمانی خاص به کار گیرند(و بدین گونه نقل و انتقال های خارجی کاهش می یابد). دلیل اقتصادی وجود ندارد که برای گزینش، شایستگی های قبلی افراد را مورد توجه قرار دهند.
دوم، سازمان ها به میزان یا درجه ای که نگرش یا عادت افراد توجه می کنند(برای مثال قدرت بیان و ابراز نظر، سازگاری، داشتن صراحت لهجه، داشتن دیدگاه های خوش بینانه یا بدبینانه)متفاوت اند برخی از سازمان ها به ویژه آنها که دارای ساختار مبتنی بر تیم هستند و بازده را کنترل می کنند بر چیزی متکی هستند که آن را سازگاری فرهنگی داوطلب می نامند. از دیدگاه تئوری بازی، دست کم، در کوتاه مدت این سازمان ها مورد توجه داوطلبانی قرار می گیرد که به اصطلاح سواری مجانی می گیرند. اگر چه امکان دارد با بهره گرفتن از سیستم های نظارتی و شیوه تعیین حقوق و پاداش تا حد زیادی مانع از این سواری مجانی شد ولی به گفته اکسل راد (۱۹۸۴) اثر بخش ترین وسیله در برابر سواری گرفتن مجانی این است که شرکت از چندین شاخص استفاده کند و این شاخص ها یکدیگر را تایید می کنند در نتیجه، چنین سازمان هایی می کوشند داوطلبانی را که امکان دارد بر فرایند به کار گیری شاخص های متعدد اثر بگذارد تهدید کرده و از گروه داوطلبان خارج کنند. سازمان هایی که برای تامین نیروی انسانی به بازار کار داخلی مراجعه می کنند احتمالاًًًً به این شاخص ها ارج می نهند، زیرا یکی از اصولی که آنها رعایت می کنند(همان گونه که پیش از این یادآور شدیم)حفظ فرهنگ قومی، پایبند بودن به چنین فرهنگی است. کسانی که آمادگی لازم ندارند تا جذب چنین فرهنگ هایی شوند، به صورت بالقوه نوعی تهدید جدی به حساب خواهند آمد.
سرانجام همان گونه که اسنو و اسنل (۱۹۹۳)یادآور شدند، تفاوت شاخص ها در میزان تاییدی است که بر شایستگی های اصلی و نقش های عمده سازمان می کنند (در مورد انواع"شغل های” کنونی و بالقوه کاربرد دارد)، در مقایسه با شاخص هایی که تنها بر یک شغل منحصر به فرد تاکید می کنند. در واقع ،برحسب سنت شاخص های مبتنی بر تجزیه و تحلیل شغل بودند، فرایندی که بر آن اساس کارها، وظایف و مسئولیت های مربوط به یک شغل مشخص می شدند. ولی در روش مزبور چنین فرض می شود “که در طول یک دوره زمانی بلند مدت افراد، شغل ها و سازگاری بین آنها می مانند. اگر بتوان تغییر را پیش بینی کرد، می توان تجزیه و تحلیل شغل را گسترش داد و ماهیت شغل را “بدان گونه که خواهد بود"به حساب آورد(بامبر ومشولم،۱۳۸۱،۱۲۰-۱۱۹).
۲-۲-۲-۳) روش های گزینش
درست همان گونه که تا حد زیادی، شاخص های گزینش تحت تاثیر تصمیم مربوط به “ساخت یا خرید “قرار می گیرند، انتخاب روش های گزینش هم، تا حد زیادی تابع شاخص های گزینش انتخاب شده هستند. به بیان ساده برخی از شاخص ها (برای مثال توانایی های بالقوه) موید این است که باید از روش ها یا ابزارهای مشخص(آزمون سنجش استعداد)استفاده کرد و نه روش های دیگر( آزمون میزان موفقیت). از این رو، می توان گفت که سود مندی شاخص های بر گزیده شده با توجه به استراتژی های منابع انسانی فرق خواهد کرد و بر اساس همین دیدگاه روش های گزینش شاخص ها هم دارای فایده های متفاوت هستند. ولی نتیجه چندین تحقیق بیانگر این است که چندین شیوه گزینش (روش قابل اتکا بودن شاخص )"از بهترین روش ها “هستند و با احتمال زیادی به نفع بیشتر سازمان هاست که از این روش ها استفاده کنند، البته اگر بتوان مدعی شد که به نفع همه سازمان ها نباشند بنابر این ،آیا راه یا گزینه ای باقی می ماند که باید در آن باره تصمیم گرفت؟
تحقیقی که به تازگی ترپ استرا و رازل (۱۹۹۳)انجام دادند، می تواند دست کم، ما را به سوی پاسخی برای این پرسش رهنمود کند. این پژوهشگران چندین روش و شیوه های علمی مبتکرانه در گزینش شاخصها را مورد بررسی قرار دادند (برای مثال، استفاده از تحقیق های قابل اعتبار، مصاحبه هایی که دارای ساختار بودند، آزمون های شنجش توانایی و استعداد، و پرسش نامه هایی که جاهای خالی داشتند و فرد باید با توجه به گذشته زندگی خود آنها را پر می کرد). این پرسش نامه ها را برای یک نمونه تصادفی از دویست سازمان فرستادند، آنها همچنین سعی کردند درجه یا میزانی را که کاربرد این روش ها می توانست بر عملکرد این سازمان اثر بگذارد، تعیین کنند. همان گونه که پیش بینی می شد، آنها به این نتیجه رسیدندکه، در مجموع، روش های شناخته شده چندان رایج نبودند(بیش از ۵۰ درصدسازمان های مورد تحقیق از هیچ روشی استفاده نمی کردند) و نیز اینکه در صنایع مختلف از روش های گوناگون بهره می بردند. آنها همچنین به این نتیجه رسیدند، که به گفته شولر و جکسون(۱۹۸۷)، سازمان هایی که از این روش ها استفاده می کردند نسبت به دیگر سازمان ها دارای سود سالانه بیشتر و رشد بالاتری بودند، البته با نادیده انگاشتن یک مسئله علی، (یعنی سود منجر به شیوه عمل، منجر به سود می شود). نتیجه های مذبور بیانگر این است که چنین فعالیت های منابع انسانی دارای این توان بالقوه هستند که در همه جا به عنوان بهترین روش ها قلمداد شوند. ولی نتیجه هایی را که ترپ استرا رازل به دست آوردند، موید این است که اثر بالقوه این روش ها بر عملکرد مالی سازمان در گرو شرایط اقتصادی داخلی و خارجی سلزمان است. به ویژه، آنها توانستند ثابت کنند که در سازمان های خدماتی، رابطه بین استفاده از روش و عملکرد، بسیار قوی و در شرکت های تولیدی بسیار ضعیف است. آنها علت این وضع را بدان سبب دانستند که در سازمان های خدماتی،"منابع انسانی در زمره درون دادهای اصلی به حساب می آیند و محدودیتهای بسیار اندکی بر عملکرد افراد اعمال می شود"در مقایسه با سازمان های دیگر (یعنی به ندرت امکان دارد که فرایند ها از پیش تعیین شده باشند). از این رو، نتیجه هایی که آنها به دست آورند موید این است؛ در سازمان هایی که استراتژی های منابع انسانی مبتنی بر کنترل بازده (و نه کنترل فرایند)استفاده می کنند با به کار گیری روش های گزینش پیشرفته تر می توانند برای سازمان سودمندتر باشند. ولی به طور کلی، دستاوردهای آنها بیانگر این است که اگر چه شیوه های اثر بخش گزینش می توانند سودهایی را به بسیاری از سازمان ها برسانند،"با توجه به ویژگی های احتمالی و عوامل سرنوشت ساز “میزان یا مقدار این سود ها فرق می کند. (بامبرگر و مشولم،۱۳۸۱،۱۲۲-۱۲۱)
۲-۲-۳ ) آموزش و بهسازی کارکنان
آموزش و بهسازی کارکنان موضوع بسیار مهم استراتژیک برای سازمان ها محسوب می شود و به مثابه ابزاری به شمار می آید که از طریق آن، سازمان ها گسترده ای را تعیین می کنند که در آن دارایی انسانی آنها سرمایه های پایدار تلقی می شود. به دلیل اینکه، سنجش بازده سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه بخصوص در کوتاه مدت ممکن است دشوار باشد، سازمان های اثر بخش می کوشند دیدگاهی جامع در مورد آموزش و بهسازی داشته باشند. این دیدگاه بویژه به نوع کارکنان مهارت ها و مبانی دانش آنان برای نیل به اهداف استراتژیک سازمان توجه می کند. تغییر در نحوه کار و زمینه های سازمانی که در آن کارها انجام می پذیرد سازمان ها را ملزم می سازد به عنوان پیش نیاز موفقیت مستمر طرح های ابتکاری آموزش و بهسازی استراتژیک مشخصی را اجرا کنند. آموزش کارکنان در سازمانها یکی از ابزار های استراتژیکی است که باعث پرشدن شکاف انتظارات ارباب رجوع خواهد شد. (لو،وونگ و ترسا^[۲۰]،۲۰۰۵ )
آموزش بلند مدت تاثیر سیستماتیک بر بهبود تکنیک های مدیریت خواهد گذاشت ( زادل^[۲۱] ،۲۰۰۶)، آموزش و بهسازی به تلاش برنامه ریزی شده ای اشاره می کند که به وسیله یک سازمان برای تسهیل یادگیری رفتار مرتبط با شغل بر روی بخشی از کارکنان اعمال می شود. اصطلاح رفتار در معنای وسیعی به کار می رود تا هر دانش و مهارت اکتسابی را به وسیله کارکنان نشان دهد. هدف کلی آموزش، بهسازی شامل تحصیل دانش و مهارت است. هر برنامه آموزش و بهسازی یک یا چند هدف از اهداف ذیل را تعیین می کند:

سطح فردی خودآگاهی را بهبود می بخشد.
مهارت فردی را در یک یا چند حوزه تخصصی افزایش می دهد.
انگیزش فرد را برای انجام شایسته وظایف شغلی افزایش می دهد.
به زعم وکسلی ولائم^[۲۲] خودآگاهی شامل یادگیری درباره خود شخص است. این یادگیری شامل درک نقش ها و مسئولیت های شخص در سازمان تشخیص تفاوت فلسفه واقعی شخص و فلسفه مدیریتی جانبداری شده، درک اینکه چگونه شخص به وسیله دیگران مورد توجه قرار می گیرد و آموختن اینکه چگونه اقدامات شخص اعمال دیگران را تحت تاثیر قرار می دهد، می شود. همچنین آموزش و بهسازی به افزایش سطح مهارت فردی در یک یا چند حوزه تخصصی منجر می شود و از این طریق زمینه های انگیزش لازم برای انجام شایسته وظایف شغلی فراهم گردیده و بهبود می یابد.(عباسپور،۱۳۸۴،۱۶۷-۱۶۶)
۲-۲-۳ -۱ ) فرایند آموزش کارکنان
اهداف آموزش ایجاد تغییر در رفتار و محل کار، افزایش اثر بخشی و رسیدن به استانداردهای بالای کاری است، که شامل کلیه روش های یادگیری و تجربیات در این زمینه میباشد و از طریق تغییر نگرش ها ، دانش و روشها سعی در انجام این مهم را دارد. قابل توجه هست که آموزش چه در سازمانهای کوچک و چه در سازمانهای بزرگ باید انجام گیرد. (گریش چاندرا^[۲۳]،۲۰۰۹،۳۳)
۲-۲-۳-۲) مزایای آموزش
یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است. زیرا داشتن کارکنان ورزیده، یکی از مهم ترین عوامل در میزان کارآیی و کارآمدی سازمان است. فهرست زیر از جمله مزایای آموزش کارکنان است:
هیچ کس در بدو ورود به سازمان با تمام جنبه ها و زیر و بم های شغل خود آشنا نیست وباید مدت زمانی بگذرد تا هر کس کار را به خوبی یاد بگیرد. برگزاری دوره های آموزشی با سرپرستی مربیان کارآزموده و با تجربه، زمان یادگیری را به حداقل می رساند و باعث افزایش بازده کارکنان می گردد.
آموزش، خاص افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت، دوره هایی ترتیب داد. در واقع ، آموزش، خاص یک گروه یا منحصر به یک مقطع زمانی خاص نبوده، تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور دائم ومستمر، آموزش ببیند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند، حد اکثر کارآیی و اثربخشی را داشته باشند.
یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود بعداز پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد که رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.
آموزش کارکنان به حل مشکلات عملیاتی کمک می کند. شکایات و نارضایتی در محیط کار، غالباً ناشی از مدیریت ضعیف و بی اثر است و معمولا با آموزش دادن مسئولان در زمینه هایی مانند: روابط کارگری، روابط انسانی و رهبری می توان این گونه مشکلات را حل کرد. همچنین مسائلی چون ضعیف بودن روحیه کارکنان، حیف و میل منابع و ضایعات بیش از اندازه و روش های عملیاتی غلط یا بی اثر را نیز می توان با آموزش رفع نمود.
آموزش کارکنان فعلی روشی موثر برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است . چنانچه سازمان نتواند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از بازارکار(خارج از سازمان )تامین نماید، تنها راه چاره آموزش، تربیت یا حتی بازآموزی کارکنان موجود در درون سازمان است.
آموزش برای خود کارکنان نیز مفید است ؛ زیرا هرچه کارمند میزان سطح دانش فنی و مهارت های شغلی خود را بالا تر ببرد، به همان اندازه به ارزش های وی در بازار کار و در نتیجه به توانایی او در کسب درآمدبیشتر، افزوده خواهد شد. همچنین داشتن مهارت های ویژه و سود مند موجب می شود تا مسئولان سازمان، ارزش و اعتبار بیشتری برای کارکنان خود قائل شوند و در نتیجه امنیت شغلی بیشترمی گردد. طبیعی است که کسب توانایی ها و مهارت های بیشتر به قابلیت ارتقای کارکنان برای تصدی پست ها و مشاغل عالی تر و مهم تر نیز خواهد افزود.(سعادت،۱۳۸۵،۱۷۵-۱۷۴)
۲-۲-۴) مسیر پیشرفت شغلی کارکنان
مسیر پیشرفت شغلی کارکنان و اهداف توسعه ای با ادغام دانش، توانایی، مهارت وتجربه کارکنان و بهبود خلق فرصت ها و ایجاد فرصت ها توسط سازمان باعث پیشرفت وتوسعه کارکنان خواهد شد.(سرای سوزر^[۲۴]،۲۰۰۴)
مسیر شغلی به مجموعه ای از کارها و مشاغلی اشاره می کند که افراد در مدت زندگی کاری خود برعهده می گیرند. به زعم فندلمن (۱۹۸۸) بررسی مسیر پیشرفت شغلی در سازمان ها به شش موضوع اختصاص دارد:
چگونه استعدادها و قابلیت ها ی افراد ، علایق و مهارت های آنان در طول مسیر زندگی کاری شان تغییر می کند ؟