توسعه
مدیریت عملکرد
پاداش
روابط کارکنان
شکل ۲-۱۰) مدل آرمسترانگ برای تدوین استراتژی منابع انسانی
منبع: (آرمسترانگ، ۱۳۸۱)
۲-۱-۲۴-۲) مدلهای فزاینده[۸۸] یا واقعی (مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی)
از اواخر دهه ۱۹۸۰، مدلهایی با نگرشی فزاینده یا گام به گام، مطرح شده اند که در فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی، به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی، توجه نشان می دهند. این مدلها هم چنین، توانستند الگوهای استراتژیک منابع انسانی را بدون وجود استراتژی سازمان، ارائه نمایند. چرا که عناصر تصمیم گیری در آنها، شامل عوامل ویژه مربوط به مدیریت منابع انسانی (یعنی بازار کار و یا نحوه کنترل) می باشد. البته در مواردی نیز که استراتژی سازمان، وجود دارد. این مدلها، هماهنگی خود را با آن از طریق ایجاد رابطه ای دو طرفه، حفظ می نمایند. این ارتباط در شکل شماره ۲-۱۱ نشان داده شده است (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱).
شکل۲-۱۱) فرایند تدوین استراتژی منابع انسانی در الگوی فزاینده (واقعی)
منبع: (بامبرگر ومشولم، ۱۳۸۱)
نمونه ای از این مدلها، “چارچوب هاروارد[۸۹]” (۱۹۸۴) و مدل “دایر و هولدر[۹۰]” (۱۹۸۸) می باشد که در شکلهای شماره ۲-۱۲ و ۲-۱۳ ترسیم شده اند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
شکل ۲-۱۲) چارچوب هاروارد برای تدوین استراتژی
منبع: (آرمسترانگ، ۱۳۸۱)
شکل ۲-۱۳) مدل دایر و هولدر برای تدوین استراتژی منابع انسانی
منبع: (بامبرگر ومشولم، ۱۳۸۱)
این مدل ها، بر حسب عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی و مطابق با محورهای اصلی فلسفه تئوریهای مدیریت به طور خلاصه به دو نوع تقسیم می شوند:
۲-۱-۲۴-۲-۱) مدل مبتنی بر کنترل کارکنان
این مدلها، بر عامل تمرکز[۹۱] که اولین محور مهم در فلسفه تئوری های مدیریت به شمار می آید، تاکید می کند. در مدیریت منابع انسانی، تمرکز گرایی به صورت کنترل فرایند عملیات کارکنان و تمرکز زدایی، به صورت کنترل بازده فعالیت کارکنان، تجلی می یابد. با این وصف، استراتژیهای پیشنهادی در این مدلها، بر روی طیفی قرار گرفته اند که دو سر آن، کنترل فرایند و کنترل بازده (محصول) است و استراتژی های ترکیبی نیز میان این دو قرار دارند:
الف) الگوهای استراتژیک مبتنی بر«کنترل فرایند[۹۲]»: این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که فرایند تولید محصول و یا ارائه خدمت آنها ساده، تکراری و دارای استانداردهای مشخصی است و یا می توان برای آنها استاندارد تعیین نمود. بنابراین، ارزیابی و کنترل آن توسط مدیریت به سادگی انجام می پذیرد و میتوان کارکنان جدیدی را بدون نیاز چندانی به آموزش، جایگزین کارکنان موجود کرد. به عنوان مثال می توان به مشاغلی همچون کارگران ساختمانی، کارگران ساده در خطوط تولید و کارمندان جزء اداری اشاره کرد.
ب) الگوهای استراتژیک مبتنی بر «کنترل بازده[۹۳]»: این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که فرایند تولید محصول و یا ارائه خدمت، پیچیده و مبهم است. به همین دلیل، نمی توان شرح وظایف دقیقی را برای کارکنان، تدوین کرد و از آنجا که مدیریت قادر به کنترل فرایند نمی باشد. از این رو با تعیین شاخصهای خروجی، به کنترل بازده (محصول) می پردازد. به عنوان مثال مدیر یک سازمان نمیتواند استانداردهایی برای جزء به جزء روند تصمیم گیری و تحلیل توسط یک متخصص و یا یک پزشک در طراحی یک سازه و یا درمان یک بیمار، تعیین نماید. ولی می تواند با تعیین وظایف کلی و نیز استانداردهایی برای محصول ساخته شده و یا بیمار درمان شده، بر نحوه عملکرد آنها کنترل داشته باشد (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱).
استراتژی های پیشنهادی توسط سه مدل تک بعدی مبتنی بر کنترل کارکنان، در شکلهای ۲-۱۴ و ۲-۱۵ و ۲-۱۶ بر روی طیف کنترل بازده/ فرایند، معرفی شده اند.
شکل ۲-۱۴) استراتژی پیشنهادی مدل شولر و جکسون[۹۴] ( ۱۹۸۷)
منبع: (اعرابی ومورعی، ۱۳۸۲)
شکل ۲-۱۵) استراتژی های پیشنهادی مدل دایر و هولدر[۹۵] (۱۹۸۸ )
منبع: (اعرابی ومورعی، ۱۳۸۲)
شکل ۲-۱۶) استراتژی های پیشنهادی مدل اسنل[۹۶] (۱۹۹۲)
منبع: (اعرابی ومورعی، ۱۳۸۲)
۲-۱-۲۴-۲-۲) مدل مبتنی بر بازار کار
این مدلها، بر عامل «توجه به داخل یا خارج»[۹۷] که دومین محور مهم در فلسفه تئوریهای مدیریت به شمار میآید، تاکید می نمایند. در مدیریت منابع انسانی، توجه به داخل به صورت تاکید بر بازار درون سازمان و توجه به خارج به صورت تاکید بر بازار کار بیرون سازمان، تجلی می یابد. با این وصف، استراتژی های پیشنها
دی در این مدلها، بر روی طیفی قرار گرفته اند که دو سر آن طیف را، بازار کار درون و بیرون سازمان تشکیل می دهد و استراتژی های ترکیبی نیز میان این دو قرار دارند:
الف) الگوهای استراتژیک مبتنی بر« بازار کار درون سازمان»[۹۸] : این استراتژی ها برای مشاغلی به کار گرفته می شود که منابع انسانی به عنوان دارایی محسوب شوند. از این رو باید ضمن حفظ آنها، ارزش آنها را از طریق آموزش و توسعه، افزایش داد. در این استراتژی ها برای پر کردن پستهای خالی، از روش ارتقاء کارکنان موجود استفاده می شود. نمونه این استراتژی ها در حالت معمول، در سازمانهایی مشاهده می شود که کارکنان خود را به استخدام رسمی دائمی در می آورند. ولی در حالت پیشرفته، نگرش “حسابداری منابع انسانی”[۹۹] حکمفرما میشود، به طوری که ارزش کارکنان به عنوان مهمترین سرمایه سازمان، در ترازنامه ثبت می گردد و نمونه آن قیمت گذاری بازیکنان و خرید و فروش آنها در باشگاههای ورزشی می باشد (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱).
ب) الگوهای استراتژیک مبتنی بر« بازار کار بیرون سازمان»[۱۰۰]: این استراتژی ها برای مشاغلی به کار می رود که منابع انسانی به عنوان هزینه متغیر محسوب گردند. از این رو اصراری بر حفظ آنها نیست و باید در زمان لازم، مناسب ترین نیروها را با ارزان ترین قیمت از بازار تهیه کرد. در این استراتژی ها برای پر کردن پستهای خالی، مناسبترین افراد را از بازار کار بیرون از شرکت استخدام می نمایند. این استراتژی درحالت معمول، به صورت خرید موقت کارگران روز مزد و یا عقد پیمانهای کوتاه مدت با کارشناسان و مشاورین متخصص تجلی می یابد. ولی در حال پیشرفته به سازمان مجازی[۱۰۱] تبدیل می شود. به طوری که در این سازمانها، حجم وسیعی از عملیات توسط کارشناسانی خارج از محیط فیزیکی سازمان و صرفاً با بهره گرفتن از فناوریهای نوین ارتباطی، انجام می شود (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱).
فرم در حال بارگذاری ...