وبلاگ

۲-ارزیابی وضعیت موقعیت و جایگاه مشتری به‌عنوان یک دارایی برای سازمان از طریق تشکیل ماتریس دارایی مشتری که در آن دو بعد زیر مزایا و نقاط قوت ارتباط با مشتریان را نشان می دهد :

مشتری تا چه اندازه برای سازمان ارزشمند است؟
سازمان تا چه اندازه برای مشتری ارزشمند است؟
جدول ۲-۴ ارتیاط بین قدرت رابطه و پتانسیل مشتری(عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۲۶).
۳- تشریح اهداف و تاکتیک های مورد نیاز برای دستیابی به آن ها برای مدیران و کارکنان عملیاتی
حال چنانچه سازمان را به دو بخش کلی فرایندهای عملیاتی و مشتریان تقسیم نماییم می توان نقشه استراتژیک CRM را بر اساس مدل بریتون به شکل زیر ترسیم نمود:
شکل۲-۷ نقشه استراتژیک CRM(عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۲۴).
ج ). مدل های کسب و کار: بخش بعدی مدل های کسب و کار در مدیریت ارتباط با مشتری است ››کین شش‹‹
عامل اساسی در این رابطه ارائه کرد که عبارتند از:
-۱ انجام دادن عملیات حمل و نقل
-۲ داشتن ارتباط دراز مدت با مشتری
-۳ هماهنگ کردن کانال های ارتباطی
-۴ ساختن یک مارک تجاری قوی
-۵ تغییر دادن ساختار سرمایه گذاری و هزینه ها
-۶ ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان
د ). برنامه ریزی: برنامه ریزی را می توان عملی دانست که درآن مجموعه ای از طرح های مرتبط دارای کیفیت بالایی چون طرح های واحد تجاری ، طرح های کل سازمان و طرح های ITبه وجود می آید برنامه استراتژیک کل سازمان باید طرح های واحدهای کاری و طرح های IT را پشتیبانی نمایند مدیران فناوری اطلاعاتی که در برنامه ریزی کسب و کار شرکت مشارکت بیشتری دارن د می توانند اهداف عالی شرکت را بهتر درک کنند به علاوه فرایند برنامه ریزی یکپارچه می تواند باعث ایجاد ارتباط بین مدیران کسب و کار و مدیران ITشود و برای ایجاد درک مشترکی بین حوزه ه ای وظیفه ای مختلف درون سازمان اهمیت قائل شود (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۲۴).
ه ). رهبری: سبک رهبری سازمان نیزیکی از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می رود برخی از محققین رفتار سازمانی ، سبک های رهبری مدیریت تغییر را به صورت سبک دستوردهی، سبک مشارکتی، سبک آموزش دهی و سبک جامعه پذیری یا ترکیبی از سبک های فوق بر شمرده اند انتخاب هر کدام از آن ها به موقعیت و شرایط سازمان بستگی دارد همچنین ممکن است رهبر موفق در طول دوره و مراحل مختلف سبک رهبری خود را تغییر دهد مثلاً در مراحل ابتدائی از سبک دستوردهی و در مراحل بعدی از سبک مشارکتی نیز استفاده کند
۲-۲-۱۴-۲-بعد فناوری اطلاعات CRM
مهمترین بخش این مدل ، فناوری مدیریت ارتباط با مشتری است فناوری های جدید ارتباط بین مشتریان و شرکت ها را تغییر داده اند محیط های مجازی به منظور پشتیبانی از تعاملات و تبادل اطلاعات از میان کانا لهای ارتباطی پیوسته توسعه یافتند
سه نوع فناوری وجود دارد:
-۱ فناوری تاثیرپذیر : مثل اتاق های گفتگو، تابلوی اعلانات و غیره
-۲ فناوری تاثیر گذار : مثل نرم افزار سفار ش دهنده و فهرست دهنده محصولات
-۳ فناوری تعاملی: مثل پست الکترونیکی ، فکس ، تلفن ، وب سایت و … دانش و تکنولوژی های جدید برای مشتریان و فروشنده ها مفید هستند(Bahrami & Ghorbani & Arabzad,2012, p97)
همچنین می توان بعد فناوری اطلاعات را از چهار منظر زیر بررسی نمود :
الف ). برنامه های کاربردی: CRM توسعه تجاری نرم افزار CRM به پیروی از سیستم هایی در مقیاس بزرگ ERPمدیریت ، مشتریان را به صورت یک استراتژی کسب و کار درمی آورد بسته های نرم افزاری سه بخشی CRM مجموعه جامعی از فناوری هایی برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه ، شرکای سازمان دربازاریابی ، فروش ، خدمات به مشتر ی ، بدون توجه به کانال ، ارتباط فراهم می آورند احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه ، پیچیدگی و سفارش ی سازی برنامه کاربردی دارد (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۳۱).
ب ). توانمندی فناوری اطلاعات سازمان و زیر ساخت ها: عامل اصلی موفقیت اجرای سیستم های CRMرا می توان مدیریت پروژه برشمرد مدیر پروژه باید مدیری چند مهارتی، دارای تخصص هایی در زمینه های فنی ، کسب و کار و مدیریت، تغییر باشد به نظر می رسد برای موفقیت طرح های CRM وجود گروه هایی مرکب از متخصصین واحدهای کسب و کار ، فناوری اطلاعات و همین طور متخصصانی از مشاوران و فروشندگان حیاتی است ساختار ، استانداردها و مد ل های مناسب داده های برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده ها در ذخیره دانش سازمان لازم می باشد (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۲۹).
کامپیوتری و Client های ، یعنی شبکه های ارتباطات ، بانک های اطلاعاتی Serverها همگی باید با یکدیگر همکاری کنند ج ). مدیریت دانش : بحث سوم در زمینه مدیریت دانش است تعهد، اعتماد، فرهنگ و مباحث اجتماعی چهارعامل مهم در این زمینه هستند موفقیت مدیریت دانش نیازمند ترکیب مناسبی از فرایند ها، افراد و فناوری اطلاعات می باشد قابلیت ذخیره سازی داده ها عامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است
د ). بازارهای الکترونیکی : اینترنت فقط یک رسانه نیست بلکه یک فضای بسیار گسترده و نامحدود است معاملات تجاری در سه عبارت خلاصه می شوند: اطلاعات، قرارداد و پرداخت این تعاملات در توسعه ارتباط مشتریان با یکدیگر و ارتبا ط آن ها با شرکت مفید هستند در مدیریت ارتباط با مشتری باید تلاش شود تا قدرت از سمت فروشنده به سمت خریدار منتقل شود مشتریان در تمام نقا ط جهان با شرکت در تماس اند و تقاضاهای آنان روز به روز در حال افزایش است ، بنابراین شرکت ها باید استراتژی جدیدی برای افزایش برند خود در سراسر جهان بکار گیرند (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۳۲).
۲-۲-۱۴-۳ بعد اجتماعی CRM
بخش سوم بعد اجتماعی است که می تواند شامل تعاملات مجازی بین مشتریان و نیز بین مشتریان و شرکت باشد تجربه احساسات مشتری بر روی مولفه های انسانی مد یریت ارتباط با مشتری که شامل رضایت، تعهد ، رضایت از خرید و عوامل دیگر می باشد، موثر است بعد اجتماعی را می توان از زوایای زیر بررسی نمود : (Farhadi et al. ,2012,p58)
الف ). تعامل با ذینفعان : ذینفع ، فرد یا گروهی که می تواند بر تحقق اهداف سازمان تاثیر گذارد و از آن متاثر شود مدیریت کارآمد ذینفعان به شرکت نوعی مزیت رقابتی می دهد به عبارتی دیگر شرکتی که مسئول است تعهد خود را به صورت کارا حل کند ، دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به شرکت هایی است که چنین کاری را صورت نمی دهند این آگاهی با ابزار )تجزیه و تحلیل ذینفعان ( به بهترین وجه موفق می شود که وسیله برای شناخت ذینفعان یا عوامل کلیدی درون شرکت ، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذینفع نسبت به طر حهای CRM و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذینفعان است (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص۳۳).
ب ). مشتری : کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛ این کار ش امل شناخت و ردیابی نیازها، رفتاره ا، چرخه زندگی مشتری و تجزیه و تحلیل بخش مشتری در مدیریت استراتژیک بازار ).محیط خارجی ). بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد از مهمترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود می توان به سرعت ارائ ه خدمات ، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود
ج ). دانش قلمرو کاری: در چارچوب CRM دانش مشترک قلمرو کاری به دانشی اطلاق می شود که مشتریان با واحدهای کسب و کار مواجه هستند که به رسالت ، اهداف و طرح های یکدیگر و درک فراگیر آن ها از سازمان احترام می گذارند همین طور به دانشی اطلاق می شود که مدیران اجرایی فناوری اطلاعات از واحدهای سازمانی ، دانش کارکردی و عملیات آن دارند
برخی از صاحبنظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه موثر ارتباطات و هم ترازی می دانند و به مدیران پیشنهاد می کنند که روش هایی را که در آن دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می شود بررسی کنند به طور کلی استراتژی CRM در ضمن این که بر روی افراد تکیه دارد بر پایه مهارت سازمانی قرار دارد بنابراین استراتژی نیاز به افراد خاصی دارد و برای اجرای آن مهم است تا مشخص شود که چه تعداد افراد با چه مقدار تجربه ، درک و مهارت مورد نیازند (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۳۶).
د ). فرهنگ: بدون شک عامل فرهنگ سازمانی ، عامل محوری در تعیین آمادگی آن سازمان برای اجرای
طرح های CRM است فرهنگ سازمانی از سه جزء تشکیل شده است :
مجموعه ای از ارزش های مشترک یا باورهای غالب که اولویت های سازمان را تعریف می کند
مجموعه ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار نمادها و فعالیت های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش های مشترک مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می کند پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی CRM ایجاد می کند زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرک ز ، انگیزه و هنجارهایی را پدید می آورد استراتژی CRM بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می کند یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی CRM هماهنگ باشد به‌عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می شود اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه ها و هنجارهای فرهنگی می تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۳۷).
ه ). کارکنان : کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانائی ارتباط مؤثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری های جدید نیز باشند همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلا ش ، جدیت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۲۶).
۲-۲-۱۵-چالش های اجرایی CRM
پیش از آنکه یک سازمان به اجرای CRM بپردازد، باید نسبت به مشکلات بالقوه و احتمالی، آگاهی داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آنها مقابله نماید در سطح سازمانی، کسب و کار باید بین بخش های مختلفی که با مشتری در ارتباط هستند و تمام بخش های مربوط به CRM، فعالیت مشترکی را ایجاد نماید تا بتواند اثرگذارتر باشد این رابطه میان گروهی برقرار شده با مشتری، بر نقش کارمند در داخل سازمان نیز تاثیر می گذارد؛ همچنین این مسأله می تواند تأکید بر همکاری و مشارکت یک بخش خاص از شرکت را کاهش دهد این نوع تغییرات خط مشی معمولاً در مراحل اولیه اجرا با مخالفت هایی رو به رو می شوند اگر بخواهیم انتقال به CRM به نحو مؤثری شکل بگیرد، داشتن نیروی ماهر و متخصص ضروری است؛ همچنین شرکت ها باید تعهدات مدیران اجرایی را جلب کرده و مقاومت های حاصل در قبال تغییرات را نیز مدیریت و کنترل نمایند (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۹۹).
سرمایه گذاری های سنگینِ بنگاه های اقتصادی بر مدیریت ارتباط با مشتری، در حالی است که گزارش ها از ریسک بالای این طرح حکایت دارند. برای مثال، گزارش های گارتنر حاکی از نرخ پایین موفقیت پیاده سازی این طرح است. با این حال، کاربردهای مهم مدیریت ارتباط با مشتری در حوز ههای مختلف، به ویژه بخش خدمات، انکارنکردنی است. با توجه به اهمیت بالای اجرای مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت بانکداری، نیاز به ایجاد سازوکاری مناسب برای بهبود عملکرد آن احساس شده است )حسنقلی پور، سیدجوادین، روستا و خانلری، ۱۳۹۱، ص ۴۵)
یکی از نکات مهم این است که سازمان ها باید بهترین استعداد های مربوط به بخش های فروش و خدمات خود را حفظ نمایند؛ آنها باید مهارت های فردی این کارکنان با استعداد را پرورش داده و به آنها پاداش دهند به‌عنوان مثال در مراکز تلفن، شش ماه زمان لازم است تا یک فرد مبتدی به یک فرد ورزیده تبدیل شود و شش ماه دیگر طول می کشد تا فرد ورزیده، به یک متخصص و حرفه ایی تبدیل شود کارمندانی که در بخش های داخلی کار می کنند، باید در بحث های مربوط به نیازهای مشتری ها شرکت داده شوند بازخورد مشتری ها باید در فرایند توسعه محصولات و خدمات در نظر گرفته شود از آنجا که تمام بخش های سازمان در جهت کسب رضایت مشتری با هم همکاری و مشارکت می کنند، با یک سیستم پاداش دهی برای تزریق انگیزه لازم به این حوضه ها در نظر گرفته شده و ایجاد شود CRM نباید از طریق پاداش های فردی پشتیبانی شود؛ به‌عنوان مثال، اگر یک مسئول فروش فقط براساس اعداد و ارقام مربوط به فروش پاداش دریافت کند، برایش هیچ اهمیتی نخواهد داشت که آیا بخش های دیگر به خوبی در جهت رفع نیازهای مشتری ها گام بر می دارند یا خیر می توان چالش های اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی CRM با آنها مواجه شود، به سه مورد اصلی زیر تقسیم کرد:
- هزینه راه اندازی اولیه
هزینه راه اندازی اولیه، یکی از چالش های CRM محسوب می شود ممکن است سازمان ها بر روی ابزارهای کاربردی مدیریت مشتری، مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها کاربردی اختصاصی داشته باشند، به سختی می توان آنها را در بخش های مختلف به اشتراک گذارد (عباسی و ترکمنی،۱۳۸۹ ، ص ۲۸).
-ابزارهای کاربردی یکپارچه