وبلاگ

زیر ساخت های اطلاعاتی
اختیارات، انگیزشی، همترازسازی
مهارت نیروی انسانی
شاخص های اصلی
توانمند سازها
1- قابلیت های کارکنان: سه معیار اندازه گیری اصلی کارکنان در شاخص قابلیت ها کارکنان عبارت اند از:

• • • رضایت کارکنان^[51]: هدف رضایت کارکنان بر این نکته تاکید دارد که روحیه و رضایت کلی از کار روزمره یکی از موارد بسیار مهم برای سازمان است. کارکنان راضی پیش شرط اصلی افزایش بهره وری، قابلیت پاسخ گویی، کیفیت و خدمات مشتریان هستند.

  

• • ابقا کارکنان^[52]: هدف این مورد ابقا کارکنانی است که برای سازمان دارای منافع بلند مدت هستند. تئوری پشت این استدلال این است که سازمان سرمایه گذاری بلند مدتی بر روی کارکنان خود می نمایند. بنابر این ترک ناخواسته سازمان توسط کارکنان سبب زیان در سرمایه های فکری سازمان می شود. کارکنان بلند مدت و وفادار به سازمان دارای ارزش و دانش نسبت به فرایند های سازمانی و حساسیت نسبت به مشتریان هستند.

• • بهره وری کارکنان^[53]: بهره وری کارکنان به عنوان یک معیار نتیجه افزایش مهارت و روحیه کارکنان، ابداع و نوآوری، بهبود فرایند های داخلی و رضایت مشتریان است و هدف آن مربوط کردن برونداد حاصل از کارکنان به تعداد کارکنان درگیر در تولید برونداد است (کاپلان و نورتن، 1996).

2- قابلیت سیستم های اطلاعاتی: انگیزش و مهارت کارکنان از عناصر مهم دستیابی به اهداف کمی مربوط به مشتریان می باشند اما کافی نیستند. کارکنان برای موثر بودن در دنیای رقابتی امروز، نیازمند اطلاعات عالی، دقیق و به روز در مورد مشتریان و فرایند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات شان می باشند(کاپلان و نورتن، 1996).
3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی: حتی کارکنان ماهر با وجود دستیابی به اطلاعات در صورتی که انگیزه های کافی برای افزایش منافع سازمان برخوردار نباشند و یا دارای آزادی کافی برای تصمیم گیری و انجام اقدامات نباشند، نخواهند توانست در موفقیت سازمان سهیم گردند (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). این عوامل پس از عوامل بهداشتی که شامل حقوق، دستمزد و مسائل رفاهی کارکنان است، موضوعیت پیدا می کند. به این معنی که پرسنل را پس از آن که از نظر نیازهای اولیه ارضا شدند، می توان با بهره گرفتن از تفویض اختیار و اجازه بروز خلاقیت برای حرکت به سوی اهداف تعیین شده از سوی مدیریت ارشد ترغیب نمود. بخش دیگر این متغیر، همتراز سازی منابع انسانی از نظر اهداف و عملکرد می باشد که می بایست از طریق شفاف نمودن ماموریت، ارزش ها و برنامه های راهبردی و عملیاتی سازمان، تلاش های کارکنان را جهت رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان سازماندهی نمود که برای این منظور می توان از برنامه ریزی تعامل استفاده کرد (ابراهیمی سروعلیا،1383).
2-2-5) رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن
یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف، در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیاراها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند.
ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت
ایجاد ارزش برای مشتریان یا ارائه کالاها و خدمات مورد نظر آنها
بهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در کالاها و خدمات
افزایش درآمد، سود و بهبود نتایج مالی
منظر مالی
منظر فرایند های داخلی
منظر مشتریان
رشد و یادگیری
شکل2-5: رابطه علت و معلولی چهار منظر کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتن،1386)
سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتن متوجه شدند که بین اهداف ومعیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دست آرود های مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرایند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان، ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر رشد و یادگیری). شکل زیر رابطه علت و معلولی موجود میان این چهار منظر را نشان می دهد(نورتن و کاپلان،1383).
2-2-6) توازن در ارزیابی متوازن
ممکن است به نظر رسد که کلمه متوازن در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار بعد ارزیابی متوازن باشد ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاجب نامی همچون کاپلان و نورتن، هنوز بیشترین سنجه های ارزیابی متوازن در شرکت ها و سازمان ها به سنجه های مالی اختصاص دارند(حدود 35درصد) بنابر این صفت های متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی گردد، بلکه ارزیابی متوزان از جهات زیر توازن برقرار می کند:
1- توازن بین سنجه های مالی وغیر مالی
روش ارزیابی متوزان اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل ایجاد کننده این سنجه های غیر مالی را هم مد نظر قرار می دهد از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفا بر سنجه های مالی متکی اند متفاوت است.
2- توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی سازمان
سهام داران و مشتریان به عنوان ذی نفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند، در حالی که کارکنان و فرایند های داخلی کسب و کار ذی نفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوزان تلاش می کند تا بین درخواست ها و نیاز های ذی نفعان داخلی وخارجی نوعی توازن ایجاد کند.
3- توزان بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق طولانی مدت قابل تحقق اند، در کنار آنها برخی اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست یابی اند. در این روش هر دو گروه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار نمی گیرند و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می شود.
4- توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکردی
شاخص های تابع (پیامد) نشاند هنده عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال های خوبی برای این شاخص هستند. به رغم اینکه این شاخص ها کاملا عینی وقابل دسترس به نظر می رسند، فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت های آینده اند. شاخص های هادی، محرکه های عملکردی هستند که منجر به تحقق شاخص های تابع می شوند. ” تحویل به موقع محصول یا خدمات” یک شاخص هادی برای سنجه تابع ” رضایت مشتری” است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. روش ارزیابی متوزان سنجه ها و شاخص های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص ها تابع مورد توجه قرار می دهد (کاپلان و نورتن، 2004).
2-2-7) ویژگی های کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن باید دارای ویژگی های زیر باشد:
1- کارت امتیازی متوازن باید به صورت همزمان روشنگر معیارهای مالی و عملیاتی باشد. برای مثال در شرکتی که نوآوری عنصر کلیدی محسوب می شود، مدیریت می تواند با کاهش مخارج تحقیق و توسعه، عملکرد کوتاه مدت را ارتقا بخشد. یک کارت امتیازی متوازن خوب، نمایانگر آن است که تاکید بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی آینده لطمه وارد سازد. چرا که شاخص پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی مخارج تحقیق و بازده آن کاهش می یابد.
2- کارت امتیازی متوازن باید با شناسایی حساسترین معیارها، شمارگان معیارهای مورد استفاده را محدود سازد. پرهیز از کثرت معیارها باعث جلب نظر مدیریت به معیارهای مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود(هورنگرن و همکاران،2000).
3-معیارها بایستی با اهداف راهبردی مشخص مربوط باشند، معمولا برای هر هدف یک یا دو معیار تعریف می شود(لاوریه وکوبلد^[54]،2004).
4- معیارها بایستی به گونه ای انتخاب شوند که حضور فعالانه مدیران ارشد سازمانرا به دنبال داشته باشند و منعکس کننده دسترسی ویژه به اطلاعات راهبردی و اهمیت حمایت و مشارکت آنها از ارتباطات راهبردی باشد(همان منبع).
5- در شرکت های انتفاعی، کارت امتیازی متوازن باید تاکید زیادی بر هدف ها و معیارهای مالی داشته باشد. گه گاه مدیران با هدف گرفتن نوآوری، کیفیت و خشنودی مشتری تاکید بیش از اندازه ای بر آنها می ورزند. کارت امتیازی متوازن به معیارهای غیر مالی به عنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکید دارد و هرگاه معیارهای مالی و غیر مالی عملکرد به خوبی پیوند داده شود، بسیاری از معیارهای غیر مالی به عنوان شاخصه های هدایتگر عملکرد مالی آینده عمل می­ کنند.
6- به کمک کارت امتیازی متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجموعه ای همسو و پیوسته از هدف های عملیاتی، قابل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد. مدیران وکارکنان تحت هدایت کارت امتیازی متوازن، اقدامات و تصمیماتی را بر می گزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازند(شیرزاد،1381).
7- معیارهای بایستی به گونه ای انتخاب شوند که حضور فعالانه ی مدیران ارشد سازمان را به دنبال داشته و منعکس کننده دسترسی ویژه به اطلاعات راهبردی و اهمیت حمایت و مشارکت آنها از ارتباطات راهبردی باشند که ممکن است از کارت امتیازی متوازن ناشی شود.
2-2-8) کارکرد های کارت امتیازی متوازن