وبلاگ

نظام ارزیابی عملکرد برای اولین بار بصورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در  صنعت نساجی مطرح گردید به طوری که کالاهای تولید شده با بهره گرفتن از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی می شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است.

احتمالا مشهورترین تحقیق در زمینه ارزیابی عملکرد در نخستین سالهای دهه ۱۹۶۰ به وسیله هربرت مایر و همکارانش در شرکت جنرال الکتریک انجام شد آنها به این نتیجه رسیدند که ارزیابیهای رسمی که به وسیله مدیران انجام می شود نمی توانند در اصلاح کارمندان و بهبود عملکرد زیر دستان اثر بخش باشند .کسانی که بصورت رسمی در رابطه با عملکرد شان مورد انتقاد قرار گرفته بودند وضع دفاعی به خود گرفته یا رنجیده خاطر شده بودند و پس از دریافت نتیجه ارزیابی عملکرد شان بدتر شده بود .
او و همکارانش بر این باورند که یک مدیر و زیر دستش باید با هم هدفها را تعیین کنند وسپس مراحل پیشرفت را ارزیابی نمایند . آنها به این نتیجه رسیدند که مشارکت دادن افراد در ارزیابی باعث می شود که رضایت طرفین بدست اید و عملکرد بهتر شود .
در کشورهای اروپایی چون آلمان  ، انگلستان ، فرانسه ، هلند و سوئد سالهاست مسئله ارزیابی بعنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرار گرفته است. رابطه میان زیر دست و بالا دست یا کارمند و مدیر تنها از طریق ارزشیابی مفهوم پیدا میکند . در کشور های یاد شده ارزشیابی ها چنان با دقت و علاقه مندی انجام می شود که نتایج آن در همه موارد قابل استفاده است .
در فرانسه وآلمان نیز ارزشیابی جزیی از سنت فرهنگی این کشور به شمار می آید و در کشورهای هلند و سوئد هر چند شیوه های استخدامی تا حدودی با سایر کشورهای اروپایی متفاوت است ولی به ارزشیابی عملکرد کارمندان بعنوان یک امر مهم بها داده می شود .

ارزیابی آموزشی از اواسط دهه ی۱۹۷۰به عنوان یک رشته ی مستقل شناخته شد و از این تاریخ تاکنون دستخوش تحوّلات شگرف گردیده است. در این تغییر و تحوّلات ، نظریه پردازانی چون ولف، تایلر، کرونباخ و…سهم به سزایی داشته اند». ( منبع: سایت دفتر نظارت و ارزیابی دانشگاه الزهرا )
۲-۲-۲) مدیریت عملکرد در کشورهای در حال توسعه
به گفته اندرسون، جوشی و واورو در کشورهای در حال توسعه رشد مناسبی در زمینه ادبیات مربوط به مدیریت نوین، سیستم اطلاعات و کنترل مدیریت صورت گرفته است. این رشد بیشتر با تاکید بر حسابداری مدیریت و همچنین تاکید بر مدیریت دولتی نوین بوده است اما به باور پولیدانو، مویتا و اسکاتر با وجود این مطالعات و پیشرفت کشورهای در حال توسعه در زمینه ادبیات علمی و حرفه ای مدیریت عملکرد و دشواریهای ویژه در اجرای این نظام، در کشورهای در حال توسعه وجود دارد. با وجود عمومیت یافتن مدل کارت امتیاز متوازن و تغییرات ایجاد شده در آن توسط کشورهای آسیایی، هنوز به این الگو به عنوان یک مفهوم قابل توسعه درکشورهای در حال توسعه نگریسته می شود.
بسیاری از کشورهای در حال توسعه عملاٌ اصول مدیریت دولتی نوین را پذیرفته اند و به گونه قابل ملاحظه ای خصوصی سازی و کوچک سازی خود را برای رسیدن به اهداف مطرح شده در مدیریت دولتی نوین شروع کردند. در این راستا برای ارزیابی میزان تحقق این اهداف بسیاری از کشورها شروع به بکارگیری استقرار مدیریت عملکرد کردند. اما رویکرد اصلی در استفاده از مدیریت عملکرد ارزیابی عملکرد کارکنان بود. لیکن این اقدام با موفقیت همراه نبود. دلیل اصلی این بود که در این سیستم (سیستم مدیریت عملکرد ) ارتقاء بایستی بر مبنای ارشدیت صورت می گرفت، در حالی که در بسیاری از کشورهای در حال توسعه ارتقای بیشتر بر اساس روابط صورت می گیرد نه براساس ارزیابی بر مبنای ارشدیت.اما به هر صورت تلاشهایی برای استفاده از اهداف عملکردی و اتصال آن به نتایج مورد نظر صورت گرفت (رفیع زاده ۱۳۸۸)
۳-۲-۲) مدیریت عملکرد در قاره آفریقا
وال می گوید هرچند که در کشورهای افریقایی شناخت به نسبت کمتری درمورد مدیریت عملکرد وجود دارد، اما علاقه ویژه ای در بین سازمانهای موجود در این کشورها، برای مدیریت عملکرد به عنوان ابزاری برای بهبود، درسازمان وجود دارد . برای مثال به نظرمی رسد شرکتهای کشوری مثل بورکینافاسو احساس نیاز شدیدی به استقرار مدل کارت امتیازی متوازن^[۵] دارند. با این تصور که استقرار این مدل در این شرکتها باعث بهبود عملکرد آنها شده و درنهایت منجر به بهبود عملکرد آنها خواهد شد. و این اقدام باعث ایجاد انگیزه مشترک در بین مدیران شرکتها و دولت شده و سرآغاز شروع اقدام در زمینه استقرار نظام مدیریت عملکرد باشد (رفیع زاده ۹۰).
۴-۲-۲) مدیریت عملکرد در استرالیا
مدیریت عملکرد در بخش دولتی استرالیا با بهره گرفتن از استراتژیهای مرتبط با هدف ایجاد بهبود در فعالیتها و همچنین عملکرد افراد، گروه ها و سازمانها انجام می گیرد. مدیریت عملکرد در این کشور به عنوان یک ابزار ضروری در بخش دولتی برای بهبود عملکرد به حساب می آید. باور بر این است که این وسیله (مدیریت عملکرد) ابزاری برای بهبود عملکرد سازمانی است که درنتیجه از راه بهبود عملکرد و نتایج افراد ، گروه ها و سازمان حاصل می شود و نکته مهم این است که در این کشور مدیریت عملکرد به عنوان یک وسیله عارضه یابی ( شناخت) سازمان محسوب شده، از آن به عنوان وسیله ای برای پاداش دهی نیز استفاده می شود. در این کشور برای استقرار مدیریت عملکرد در بخش دولتی، مدلی با در نظر گرفتن عوامل محیطی شکل داده شده است که در این مدل متغیرهای محیطی به عنوان عوامل کلیدی درنظر گرفته شده است. برای مشروعیت بخشیدن به این مدل از وزرا و سازمانها و همچنین کمیسیون مشاوره مدیریت این کشور در قالب چک لیستی نظر خواهی به عمل آمده است. گزارش حاصل از اجرای این مدل برای مدیران اجرایی و همچنین مدیران منابع انسانی این امکان را فراهم می سازد تا به میزان موفقیت خود آگاه شده، با توجه به نقاط ضعف استخراج شده، اقدام اصلاحی در جهت بهبود سازمان را فراهم کنند.
۵-۲-۲) چارچوب مدیریت عملکرد در استرالیا
مدیریت عملکرد در بخش دولتی استرالیا، عبارتست از استفاده از فعالیتها و استراتژیهای مرتبط برای بهبود عملکرد افراد، گروه ها و سازمانها که با تحقق اهداف سازمانی زمینه های لازم برای تحقق اهداف کلان دولت را فراهم می سازد. اعمال مدیریت عملکرد مؤثر یک چارچوب تعاملی را نیاز داشت ( نمودار شماره ۱-۲ ) که ارتباط نزدیکی بین سازمان، کار، افراد و عملکرد ایجاد کند.
یکپارچگی و تعامل کارکنان و برنامه های استراتژیک با اهداف سازمانی و همچنین توسعه و بهبود توانایی افراد (کارکنان) و سازمانها زمینه های لازم را برای بهبود آنها فراهم می سازد. بنابراین، درفرآیند ارزیابی عملکرد بایستی در مرحله اول استانداردها و انتظارات در هریک از بخشها مشخص شده، ارزیابی برمبنای آن استوار شود. ارزیابی عملکرد و اخذ بازخورد از آن به کارکنان، این امکان را فراهم می سازد که بدانند چه کارهایی به بهترین گونه انجام شده ، چه بخشهایی نیازمند توسعه است و چگونه می توان عملکرد را بهبود بخشید. (رفیع زاده، ۱۳۸۸)
نمودار ۱-۲٫ چارچوب مدل عملکرد در استرالیا (رفیع زاده ،۱۳۸۸)
۶-۲-۲) تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران:
« بر پایه منابع تاریخی درایران در زمان شاپور، پادشاه ساسانی، در جندی شاپور برای دانشجویان پزشکی، مجالس امتحان و آزمایش برگزار می شد و به شرط موفّقیت, اجازه نامه پزشکی داده می شد .در اواخر دوره ی زندیه برای آن که مسلم گردد اطفال شرعیات و تعلیمات دینی را فراگرفته اند، امتحان آخر سال در حضور علما، رجال شهر و اولیای آنها به صورت فردی و شفاهی برگزارمی شد.در دوره ی قاجار، معلّمان هر روز از شاگردان درس پرسیده و توانایی آنان را از طریق امتحان ارزیابی می کردند».
اما تاریخچه ارزیابی عملکرد بصورت کلاسیک به اواخر قرن هفتم هجری بر می گردد که نخستین بار توسط خواجه رشید الدین فضل ا.. مطرح گردیده است . وی بیش از بیست سال مقام وزارت را در ایران بر عهده داشت .وی در کتاب وفقنامه ربع رشیدی توصیه می کند که کلیه کارمندان از همه جهات اخلاق ،  اعتقادی و امانتداری و تعهد و کار و کوشش مورد ارزیابی قرار گیرد.
قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد. در سال ۱۳۵۴ بر اساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آن‌ها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد . در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۶ همزمان با ایجاد تحول در وضعیت سیاسی کشور و نگاه نوین به مدیریت دولتی، موضوع ارزیابی عملکرد مدیریت در قالب یک دفتر در ساختار سازمان امور اداری و استخدامی کشور شکل گرفت و در این راستا دفتری تحت عنوان “دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت” تشکیل گردید. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه بر عهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد. ( منبع: سایت دفتر نظارت و ارزیابی دانشگاه الزهرا )
اما با انحلال سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در دولت نهم و تقسیم وظایف سازمان مذکور به دو معاونت ریاست جمهوری، وظیفه ارزیابی عملکرد با تغییر عنوان به استقرار مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی بر مبنای قانون مدیریت خدمات کشوری، به معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی ریاست جمهوری محول گردید.
۷-۲-۲) استقرار نظام مدیریت عملکرد در ایران:
همانطور که در بیان مسئله پژوهش گفته شد با تصویب و ابلاغ قانون مدیریت خدمات کشوری در سال ۸۶ که فصل یازدهم آن (مواد ۸۱، ۸۲ و ۸۳) استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور را تکلیف کرده، اهمیت مدیریت عملکرد دو چندان شده است. بر اساس ماده۸۱ این قانون، دستگاه های اجرایی مکلف به استقرار نظام مدیریت عملکرد مشتمل بر ارزیابی عملکرد سازمان، مدیران و کارمندان می باشد. مطابق ماده۸۲ ، سازمان موظف به نظارت بر چگونگی استقرار این نظام در دستگاه های اجرایی شده و در نهایت ماده ۸۳ اشاره به ارزیابی استراتژیک کشور دارد (رونق، ۱۳۸۶). ارزیابی عملکرد کارمندان در ماده ۸۱ این قانون در قالب ” نظام جامع مدیریت عملکرد” دیده شده است. اخیرا در همین رابطه دستورالعمل اجرایی ارزیابی عملکرد کارمندان دولت در سال ۱۳۹۰، تصویب و توسط معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی ریاست جمهوری به دستگاه های اجرایی ابلاغ شده است. در واقع این دستورالعمل جایگزین نظام ارزشیابی قبلی شده است. این دستورالعمل از تاریخ ابلاغ یعنی از مرداد سال ۱۳۹۰، مبنای ارزیابی عملکرد کارمندان و تمام امتیازهای مرتبط می باشد. (رفیع زاده، ۱۳۹۰) .
تا پیش از تصویب این قانون و آئین نامه ها و دستورالعملهای آن، صرفا ارزیابی عملکرد کارمندان دولتی مطرح دولتی ها بود لکن در قانون جدید توجه ویژه ای به مبحث مهم و نوین مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد در سطح سازمان نیز شده است.
مدل منتخب دولت در نظام مدیریت عملکرد مدل ORISE دپارتمان انرژی آمریکا می باشد که مدلی نوین در عرصه مدیریت عملکرد در جهان به حساب می آید. این مدل دارای شش گام می باشد که در آئین نامه و دستورالعملهای مصوب دولت نیز عینا این شش گام ذکر شده و صرفا با اضافه نمودن چند ماده و تبصره تکمیلی سعی در بومی نمودن مدل به منظور اعمال هر چه بهتر و روشن تر آن در دستگاه های اجرایی کشور نموده است. شش گام مورد اشاره در آئین نامه شماره ۴۲۲۵/۴۴۳۲۷ مورخ ۱۴/۱/۸۹ به شرح زیر مطابقت داده شده است:
گام اول: برنامه‌ راهبردی خود را در چارچوب تکالیف قانونی تهیه نموده و برنامه‌های عملیاتی سالانه را با تعیین اهداف کمی در راستای برنامه راهبردی تدوین نمایند. (بند الف ماده یک آئیین نامه)
گام دوم: نظام ارزیابی عملکرد را با در نظر گرفتن واحدهای استانی، مؤسسات و سازمان‌های وابسته در سه سطح سازمان، مدیران و کارمندان و بر مبنای شاخص‌های عمومی و اختصاصی مستقر نماید. (بند ب ماده یک آئیین نامه) این گام، یعنی نظام ارزیابی عملکرد، موضوع اصلی این پژوهش می باشد.
گام سوم: نظام پاسخگویی در مقابل عملکرد را در سطوح سازمان، مدیران و کارمندان مستقر نماید، به طوری که کارمندان، مدیران و سازمان در چارچوب تکالیف قانونی و وظایف محوله پاسخگوی عملکرد خود در مقابل مسؤولین مافوق، مراجع ذیصلاح و دیگر ذینفعان باشند. (بند ج ماده یک آئیین نامه)
گام چهارم: نظام جمع‌ آوری داده‌های عملکرد را در سطوح ستاد، استان، سازمان‌ها و مؤسسات وابسته با زمان‌بندی مشخص به صورت یکپارچه و منسجم مستقر نمایند. (بند د ماده یک آئیین نامه)
گام پنجم: نظام تحلیل داده‌ها‌ی عملکرد را مستقر نمایند. به طوری که تبدیل داده‌های خام به اطلاعات و دانش به نحوی صورت پذیرد که زمینه بکارگیری دانش حاصل شده در جهت بهبود عملکرد سازمان، مدیران و کارمندان فراهم شود(بند ه ماده یک آئیین نامه)
گام ششم: ساز وکار استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد را به نحوی فراهم نمایند که ضمن رفع نقاط ضعف، موانع و مشکلات وضعیت موجود، زمینه ارتقای بهره‌وری و بهبود عملکرد سازمان، مدیران و کارمندان فراهم شود. (بند و ماده یک آئیین نامه)
البته در این آئین نامه دو گام دیگر نیز به گامهای شش گانه به شرح زیر اضافه شده است که بیشتر جنبه اجرایی گامهای مذکور را تضمین می کند و جنبه علمی ندارد:
گام هفتم: بر اساس فرایند نظام مدیریت عملکرد نسبت به تدوین گزارش خودارزیابی در ابعاد شاخص‌های عمومی و اختصاصی اقدام نموده و میزان تحقق اهداف برنامه‌ها و بهره‌وری را به صورت دوره‌ای و منظم به معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی ارائه نمایند. (بند ز ماده یک آئیین نامه)
گام هشتم: فرایند اجرایی نظام مدیریت عملکرد دستگا‌ه‌ را در راستای سامانه جامع نظام مدیریت عملکرد مستقر در معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور مکانیزه نمایند به نحوی که امکان ارتباط و نظارت همزمان معاونت با دستگاه و همچنین ستاد دستگاه با واحدهای استانی و مؤسسات وابسته فراهم گردد. (بند ح ماده یک آئیین نامه)
شرح کامل مدل اورایز در بخش ۱-۶-۳-۲ و متن کامل این آئین نامه و دستورالعمل مربوط به آن در قسمت پیوست می باشد.
۳-۲) مفاهیم و مبانی نظری:
می دانیم که عملکرد و مفاهیم مرتبط با آن عمدتا در حوزه علوم نظری هستند. بنابراین با توجه به اینکه به علت نسبی بودن اصول، قوانین و نظریه های موجود، منابع مطالعاتی و تحقیقی مختلف، دیدگاه های متفاوتی را در مورد تعریف یک مفهوم اجتماعی و انسانی ارائه می دهند، در این بخش تعاریف مشخصی از متغیرهای مورد استفاده در پژوهش ارائه می شود تا مانع پراکندگی ذهن خوانندگان در خصوص یک مفهوم مشخص باشد. پیش از ذکر این تعاریف به بیان ارتباط مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد می پردازیم.
۱-۳-۲) ارتباط مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت است از، فرایند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چهارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی. توانایی تعریف، سنجش و ارزیابی عملکرد یکی از شرایط مورد نیاز برای بهبود در هر سازمانی است. قبل از این که یک سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد نیازمند توانمند کردن خود در زمینه سنجش، ارزیابی و ارائه عملکرد خود می باشد.
ارزیابی عملکرد را می توان به عنوان ارزیابی و درجه بندی رسمی کارکنان توسط مدیران معمولاً در یک جلسه بازنگری سالانه تعریف کرد. اما باید از مدیریت عملکرد متمایز شود چرا که مدیریت عملکرد یک فرایند وسیع تر ، جامع تر و معمول مدیریتی است که بر شفاف سازی انتظارات متقابل ، نقش حمایتی مدیران به عنوان مربی ، نه داور و نیز آینده تاکید دارد. ارزیابی عملکرد اغلب گذشته نگر است و بر اشتباهات انجام شده، به عوض توجه به نیازهای توسعه ای آینده تمرکز می کند. طرح های ارزیابی عملکرد به صورت جداگانه اجرا می شوند ، یعنی پیوند کم یا هیچ پیوندی بین آنها با نیازهای کسب و کار وجود ندارد . مدیران صف اغلب طرح های ارزیابی عملکرد را به دلیل نامرتبط و زمان بر بودن رد می کنند . از طرف دیگر ، کارکنان نیز از ماهیت کم ارزش ارزیابی هایی که توسط مدیران فاقد مهارت انجام و صرفاً به پیشنهادهای کلی ختم می شوند، چندان اعتقادی ندارند . بنابراین با توجه به رویکردهای اخیر برخی از صاحب نظران، مدیریت عملکرد جایگزین ارزیابی عملکرد شده است. گرچه هنوز برخی دیگر از صاحب نظران کارآمدی ارزیابی را منتفی نمی دانند در عوض ، مدیریت عملکرد بر رویکردهایی مبتنی است که سعی دارند بر جنبه های منفی ارزیابی عملکرد ، با تاکید بر فرایند مستمر و آینده نگر مدیریت عملکرد، که در آن مدیران و کارکنان به صورت شراکتی با یکدیگر کار می کنند، غلبه نمایند. مدیریت عملکرد ، فرایند مشترکی است که درآن ارزیابی های بالا به پایین دیگر نقشی ندارند . در اکثر موارد ، عملکرد درجه بندی نمی شود و نتیجه مهم هر بازنگری رسمی یک برنامه توسعه فردی است که سعی دارد فرصت هایی را برای یادگیری و تجربه فراهم کند ، که نه تنها عملکرد را بهبود خواهد داد، بلکه توانایی بالقوه و قابلیت استخدام افراد را نیز افزایش خواهد داد. (رفیع زاده،رونق ۹۲)
۲-۳-۲) مفهوم مدیریت عملکرد:
مدیریت عملکرد^[۶] تعاریف متعددی از آن شده است، موارد زیر از آن جمله‌اند:
مدیریت عملکرد را می‌توان مجموعه‌ای از اقدامات و اطلاعات تلقی کرد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه‌ای اقتصادی توام با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد. (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، ۱۳۸۲(
مدیریت عملکرد اصطلاح عامی برای آن دسته از فعالیتهای سازمانی است که با مدیریت امور و مسئولیتهای شغلی و رفتاری کارمندان سر و کار دارد. مدیریت عملکرد راهی برای تسهیل برقراری ارتباط و ایجاد تفاهم بین کارمندان و سرپرستان است و به پیدایش محیط مطلوب‌تر کاری و تعهد بیشتر نسبت به کیفیت خدمات منجر می‌شود.
با توجه به تعاریف فوق می‌توان مدیریت عملکرد را رویکردی دانست که با بهره گرفتن از ارتباطات دوجانبه بین سرپرستان و کارمندان، باعث تفهیم خواستها و انتظارات سازمان از کارمندان از یک سو و انتقال خواستها و تقاضاهای کارمندان به سرپرستان و مدیریت سازمان از سوی دیگر، محیطی را جهت استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پدید می‌آورد. مدیریت عملکرد باعث می‌شود تا سرپرستان به آسانی عملکرد ضعیف کارمندان را تشخیص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوی دیگر با دادن پاداشهای مناسب به عملکرد مطلوب کارمندان، عملکردهای مطلوب را ترغیب و تکرارپذیری آنها را افزایش دهند.
مدیریت عملکرد فرایندی است که هم ارزشیابی عملکرد و هم نظامهای انضباطی و خط مشی‌های رسیدگی به شکایات را به عنوان ابزار مدیریتی خود در برمی‌گیرد. فنون و ابزار این مدیریت برای بالا بردن بهره‌وری کارمندان و کسب مزیت رقابتی سازمان به کار می‌رود. (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸)
۳-۳-۲) فرایند مدیریت عملکرد
فرایند مدیریت عملکرد یک فرایند چرخه ای است که با برنامه ریزی عملکرد آغاز می‌شود. برنامه ریزی عملکرد خود شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از :