• قابل ارزیابی وآموزش (درگاهی وهمکاران،۱۳۸۹).

امروزه شایستگی­ها، عمدتا به ویژگیهاى مورد نیاز براى توفیق در شغل یا عملکرد برتر اطلاق می­ شود.
اسپنسر^[۴۳] و اسپنسر، شایستگی را خصیصه بنیادی یک شخص می­دانند که با عملکرد عالی یا مؤثر مرجع رابطه علّی دارد. آنها اعتقاد دارند که شایستگى شامل ابعاد ذیل است:
انگیزه^[۴۴]: محرک درونى و اشتیاق براى انجام کار؛
ویژگی^[۴۵]: خصوصیات شخصیتى و نحوه واکنش به شرایط و افراد؛
خود مفهومی^[۴۶]: ارزش­ها، برداشت از خود یا نگرش­های یک شخص؛
مهارت^[۴۷]: یعنی توانایی انجام یک وظیفه معین فیزیکی یا ذهنی؛
دانش^[۴۸]: معلومات شغلى، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل
نوع یا سطح یک شایستگی در طرح­ریزی منابع انسانی کاربردهایی دارد. شایستگی­های دانش ومهارت، قابل مشاهده و نسبتاً در سـطح می­باشند. شایستگی­های خود مفهومی، خصیصه­ها یا ویژگی­ها و انگیـزه، عمیق­تر و پنهان تربوده و محور شخصیت می باشند (غلام­زاده و همکاران، ۱۳۹۰، ۶).
مزایای به کارگیرى رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانى
روابط هم افزاى بین زیرسیستم­هاى منابع انسانى که براساس شایستگى سازماندهى مى شوند، باعث عملکرد بهتر و مطلوبتر مدیریت منابع انسانى مى گردند. به عنوان نمونه، مزایاى زیر را مى­توان براى سیستمهاى منابع انسانى مبتنى بر شایستگى بیان کرد ( ابطحى و منتظرى،۱۳۸۶)
-زمان لازم براى آموزش و اداره زیر سیستم­ها کاهش مى یابد.مدیران باید فقط مجموعه مشخصى از شایستگیها و تعاریف را براى هرپست مدنظر قرار دهند. مشخص بودن شایستگیها و تمرکز بر آنها باعث صرف زمان کمترى براى استقرار یک برنامه یا زیرسیستم جدید مى گردد.
-زیر سیستمها یکدیگر را معتبر مى سازند. به دلیل اینکه اطلاعات و داده ها از منابع مختلف جمع آورى مى­شوند، مى توان از داده­هاى یک بخش یا جزء براى اعتبار دادن به اثربخشى اجزاى دیگر استفاده کرد. براى مثال درجه­بندیهاى به دست آمده پس از بررسى و ارزیابى عملکرد برمبناى شایستگى مى توانند به راحتى براى ایجاد یک زیرسیستم انتخاب یا آموزش اثربخش و معتبر به کار روند و برعکس.
- زیرسیستمهاى مدیریت منابع انسانى مبتنى بر شایستگى، یکدیگر را تقویت مى کنند. استفاده از یک زیرسیستم باعث تقویت استفاده از سایر زیرسیستمها مى­شود. به کارگیرى موفقیت آمیز تعاریف و درجه بندیهاى مبتنى بر شایستگى در یک زیرسیستم باعث تقویت استفاده این استراتژى و این تعاریف در زیر سیستمهاى دیگر توسط مدیران می­ شود (غلام­زاده وهمکاران،۱۳۹۰، ۸).

۲ـ ۲ ـ ۴ ـ تعریف انواع شایستگی­ها (محوری، رهبری، شغلی)

• شایستگی­های محوری

سازمان برای دستیابی به برتری و بلوغ نیازمند ایجاد شایستگی­های محوری است. شایستگی­های محوری برآمده از قابلیت ­های سازمانی هستند. قابلیت ­های سازمانی نیز بوسیله منابع سازمان خلق می­شوند. فرایند خلق قابلیت ­های سازمانی، یک فرایند یادگیری است که با طی تجربیات مستمرسازمانی، به مرور سازمان را به سوی مزیت رقابتی سوق می­دهد. شایستگی­های محوری عبارتند از قابلیت­هایی که ارزشمند، کمیاب ر قابل جایگزین، و تقلید ناپذیرند. شایستگی­های محوری، منجر به خلق مزیت رقابتی، ایجاد ارزش و بازگشت سرمایه بالاتر می­گردند(افضل­آبادی و همکاران،۱۳۸۹، ۳).

• شایستگى­هاى رهبری

شایستگی مدیریتی یا رهبری مجموعه ­ای از مهارت ­ها، خصوصیات و رفتارهای فردی رهبران ومدیران ارشد یک سازمان
را شامل می­ شود. شایستگى­هاى رهبران مى­بایستى به صورت چند بعدى برنامه­ریزى شود. براى این منظور سه رویکرد کلى موجود مى باشد که عبارتند از:
۱ ـ توسعه مستقیم: در این حالت، فرد یاد گیرنده به طور مستقیم در معرض موضوع توسعه قرار مى­گیرد،
۲ ـ توسعه در حین کار: در این مورد محیط و اهداف براى انجام امور کارى تعریف شده ­اند، تنظیم مى­کند؛
۳ ـ توسعه اجتماعى: دراین شرایط، رفتار و نگرش افراد در اثر مشاهده الگوهایى در محیط اطراف تغییر مى­کند (افضل­آبادی و همکاران،۱۳۸۹ ، ۳).

• شایستگی شغلی

این شایستگی­ها می توانند به عنوان شایستگی­های مرتبط با کار یا شغلی توصیف شوند که به انتظارات عملکرد شغلی واستانداردها و ستادهایی که از افرا د انتظار می­رود اشاره دارند .در شایستگی شغلی بیشتر بر مهارت­ های افراد تاکید می­ شود نه رفتار آنها، این شایستگی­ها می­توانند از طریق تحلیل وظیفه ­ای تعریف شوند .و آنچه را افراد در نقش­های ویژه باید قادر به انجام آن باشند و استانداردهای که از آن­ها انتظار می­رود محقق کند را مشخص می­سازند .معیارهای شایستگی هر یک از مشاغل براساس تحلیل قابلیت‌ها و شایستگی­های مورد نیاز خاص هر شغل با بهره گرفتن از ابزارهای ویژه­ای تعیین می­گردد. فرآیندی که در این مرحله صورت می­گیرد تعیین نیمرخ شایستگی­های مشاغل براساس طراحی ماتریس قابلیت‌ها و شناسایی دانش، مهارت و توانایی­های ضروری برای انجام مناسبِ وظایف پیش ­بینی شده هر یک از مشاغل است. این مرحله اطلاعات مورد نیاز را جهت مرکز ارزیابی به منظور سنجش و تطبیق قابلیت‌های شغلی و فردی فراهم می­سازد. توضیح اینکه اطلاعات بدست آمده دراین فعالیت ورودی قابل اطمینان و ارزشمندی در سیستم ارزیابی عملکرد ذخایر جانشینی ایجاد می­نماید (افضل­آبادی و همکاران،۱۳۸۹ ، ۴).

۲ـ ۲ ـ ۵ ـ انواع الگوهای شایستگی

در دهه گذشته الگوها و چارچوب‌های متعددی در زمینه اندازه ­گیری شایستگی‌ها مطرح شده است، این الگوها از نظر اطلاعاتی که گردآوری می­ کنند غالباً با هم تفاوت دارند. برخی از الگوها به توانایی­های ژنریک و ویژگیهای کیفی اشخاص تأکید دارند. در حالی که گروه دیگری از الگوها بر روی مهارتهای فنی ویژه شغل متمرکزند در برخی از الگوها هم تلاش شده تا با در نظر گرفتن سه عامل نقش­های شغلی، رفتارهای شغلی و دانش ـ مهارت ـ توانایی^[۴۹]، ترکیبی از شایستگی‌های فردی و زمینه ­های شایستگی شغلی در رویکردی جامع ارائه شود (دهقانان،۱۳۸۶). امروزه الگو‌ها و چارچوب­های متعددی برای شایستگی موجود است، ولی می‌توان گفت که اکثر آنها تا حدودی مبتنی بر این مواردند:
الف - خوشه دانش، مهارتها، توانایی­ها، انگیزش، باورها، ارزش­ها و رغبتها، ب ـ مربوط با بخش مهم شغل، ج ـ مربوط با عملکرد برتر و یا اثر بخشی، د ـ مربوط با استانداردهای پذیرفته شده قابل مشاهده و قابل سنجش؛ ه ـ مربوط با جهت­گیری استراتژیک؛ و ـ قابل بهبود از طریق آموزش و پرورش.
بویاتزیس^[۵۰] بر اساس کارها و نتایج مک کللند تحققیات خود را آغاز کرد. وی در سال ۱۹۸۱ به مطالعه اطلاعات اساسی و مهم چندین تحقیق قابل توجه پرداخت و این داده ها را که شامل مدیران و صلاحیت­های تعریف شده آن­ها بود، برای شناسایی مدیران برتر و عالی سازمان دوباره تجزیه و تحلیل نمود. از نظر بویاتزیس، صلاحیت عبارت است از «سلسله­ای از ویژگی­های بارز فردی که می ­تواند علایمی از خویشتن­بینی و نقش­های اجتماعی باشد و به عبارتی، ظرفی است از علم که هرکس به شخصه از آن بهره می­برد» (بویاتزیس ۱۹۸۲) با توجه به تعریفی که بویاتزیس از صلاحیت ارائه داده است مشخص می­ شود که تاکید وی بر فرد درداخل شغل است و نه خود شغل به تنهایی. مدل صلاحیتی او، جنبه­ های آگاهانه، ناآگاهانه و رفتاری شایستگی­های هر شخص را در شغلش در بر می­گیرد. مک کللند و بویاتزیس مدل کلی مدیریتی را که در جدول (۲-۶) آمده است، بسط و گسترش دادند و به این نتیجه رسیدند که مدیران عالی از هر سطح و نوعی که باشند در مقطعی از صلاحیت­ها با یکدیگر مشترک بوده و نیز این مدیران یکدیگر ار بیشتر از زیردستانشان دوست دارند(بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۹۵).

جدول (۲-۶ ): مدل عمومی مدیریتی اسپنسر

شایستگی
درجه ی اهمیت

نفوذ و تاثیر
کارمداری
کارتیمی و گروهی