وبلاگ

بر اساس جدول بالا می توان دریافت میانگین انگیزش در گروه های مختلف با یکدیگر برابر نیست و اختلاف معناداری بین انگیزش شغلی در گروه های مختلف وجود دارد.
فصل پنجم
بحث و نتیجه گیری و پیشنهادات
۵-۱- مقدمه
امروزه درمدیریت از انگیزه ها و ارتباط آن با کارآمدی کارکنان و بازده سازمان های مختلف بحث های زیادی صورت گرفته و به ارتباط لازم بین بازده آموزشی و تولیدی سازمان ها وشدت وضعف انگیزه های اعضای هر سازمان پرداخته شده است.انگیزه ها ،عامل ایجاد انرژی و موجب حرکت موجود زنده از جمله آدمی محسوب می شوند .چرا که انگیزه باعث می شود تا شخص به وظایف خود پایبند بماند و کارها را با جدیت و نشاط انجام دهد .بدین ترتیب او می تواند به آسانی به اهداف و خواسته های خود اعم از هدف های ساده و پیچیده ،دست یابد.به همین دلیل مبحث انگیزه در مطالعات و تحقیقات روانشناختی از اهمیت فراوانی برخوردار است.افراد با توجه به انگیزه های مختلف ،کارهای متفاوتی راانجام می دهند . حتی در صورت یکسان بودن انگیزه های افراد ،شدت انگیزه در آنها متفاوت است که این امر به تفاوت های فردی بر می گردد.در این فصل به بررسی نتایج حاصل از مطالعه فرضیات این پژوهش خواهیم پرداخت و به مقایسه میان تحقیقات دیگر پژوهشگران و نتایج حاصل می پردازیم. در نهایت به بیان پیشنهادات پژوهشی و کاربردی را بیان خواهیم کرد.
۵-۲- بررسی نتایج تحقیق
۵-۲-۱- بررسی نتایج حاصل از تأیید فرضیه اول
فرضیه اول تحقیق به بررسی نقش حقوق کارکان در ایجاد انگیزش پرداخته است. با تأیید این فرضیه نشان دادیم که حقوق می تواند باعث ایجاد انگیزش در کارکنان شود. همبستگی این متغییر برابر ۰.۷۷۶ است که مقدار قابل توجهی است. این میزان همبستگی توجه مدیران را باید به خود جلب کند تا با پیاده سازی استراتژی های عملیاتی پایا و توجه به این نکته که افزایش حقوق تا کجا می تواند برای کارکنان معنادار و ایجاد انگیزش کند، انگیزش کارکنان را بهبود بخشند. افراد بسته به شاخصه های رفتاریشان، نسبت به مسئله حق الزحمه دیدگاه های مختلفی دارند:

برخی به موقع پرداخت شدن برایشان از همه چیز مهمتر است. آنها می خواهند بدانندکه چطور می توانند روی درآمدشان برنامه ریزی کنند. پس باید مراقب بود که به آنها وعده های گنگ و “ایشاالله–ماشالله” ندهیم. عدد ورقم و تاریخ ها باید از روز اول معلوم باشد. آنها نه علاقه دارند در درآمد شرکت سهیم شوند، نه خیلی جاه طلب هستند، فقط عاشق ثبات و دوام هستند.
برخی هستند که علاوه بر حقوق ماهانه کمی هم بازی ریسک را دوست دارند. آنها همین که مخارج ماهانه شان، ‌به علاوه پس انداز معقولی را داشتند، بدشان نمی آید که بقیه درآمدشان به فروش سال شرکت یا چیزهائی شبیه این متصل باشد. شرکت می تواند با مذاکره با این افراد، بخشی از هزینه های ماهانه خود را به مقاطعی از سال منتقل کند و همچنین وابسته به عملکرد شرکت بنماید. بدیهی است در شرایط خوب، ‌این افراد حق الزحمه ای بیش از افرادگروه اول دریافت خواهندکرد، اما با فاصله زمانی و نیز باریسک کمترشدن فراموش نکنید، ‌هرگز افراد گروه اول را تشویق نکنید که به گروه دوم بیایند.
برخی از استفاده از امکانات شرکتی و وجهه آن لذت می برند. مثلاً شرکت می تواند یک ویلا اجاره کند، و به نوبت آن را در اختیار این افراد قرار دهد و این امکان را نوعی پاداش یا مزیت به حساب آورد. همچنین است در مورد بیمه های تکمیلی و مواردی از این دست. در اینجا شرکت می تواند با خرید عمده امکانی را به همکارانش بدهد که برای آنها ارزش بیشتری داشته باشد. مثلاً ۱۰ بیمه عمر ۵ میلیونی،اگر یکجا خریداری شود، ‌خیلی کمتر از این هزینه دارد که تک تک خریداری شود.
بعضی شرکت های خارجی، بخشی (گاهی قابل توجه) از حقوق همکاران را از طریق سهام شرکت پرداخت می کنند. پس از بحران اخیر، ‌خیلی از کارکنان سرمایه های بزرگی را به همین دلیل از دست دادند و البته در سال های قبل سود های کلانی هم کسب کرده بودند. در ایران این کار چندان میسر نیست، شاید بگویم پیچیده است، بهترباشد. اما می توان درآمد گروهی را به کل فروش شرکت و درصدی از آن وابسته نمود. انتخاب افرادی که چنین پیشنهادی به ایشان داده می شود، ‌خیلی مهم و حساس است. چنین پیشنهادی به افراد معمولاً از سوی آنها به مفهوم مقدمه اخراج تلقی می شود.
تمام این گزینه ها برای آن نیست که سر همکاران کلاهی گذاشته شود، ‌این واقعاً بد ترین کاری است که سازمان می تواند در حق خودش بکند. بلکه برای آن است که منافع سازمان و همکاران به نوعی باهم ترکیب شود که وجود یکی سبب بالارفتن ریسک دیگری نشود و این همکاری بتواند با حاشیه ای منی بیشتری تدوام یابد. یک نکته مهم دیگر این است که تمام آنچه یک همکار به آن نیاز دارد، ‌مادی نیست. برای بعضی سرشناسی و مورد تقدیر قرارگرفتن در جمع خیلی مهم است. مثلاً بهترین فروشنده ماه، یابهترین همکار فصل و باجایزه ای نه چندان بزرگ، ‌می تواند اثرات خیلی بزرگی داشته باشد.
درمورد فرضیه فرعی دوم، این فرضیه با میزان همبستگی ۰.۷۱۳ مورد تأیید قرار گرفته است. با تأیید نقش ترفیعات در ایجاد انگیزش کارکنان لازم است مدیریت در جهت بهبود نظام ترفیعات و ارزیابی خود تلاش دو چندان کند.ا رزشیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و ارزیابی عملکرد و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند (رابینز، ۱۳۷۷، ص ۴۷۹). انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روش های معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت. تاخیر ورود، غیبت، ترک کار و اتلاف منابع، سالانه مبالغ هنگفتی زیان به سازمانها وارد می آورد. همچنین عملکرد ضعیف کارکنان، اثرات منفی و زیانباری بر رهبری و کارکنان سازمان به جای می گذارد. به طوری که امروزه بخش مهمی از وقت مدیران صرف تفکر درباره چگونگی اقدام در مورد افراد کم کار می شود.با بهره گرفتن از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.
در مورد فرضیه فرعی سوم که خط مشی گذاری است لازم به توضیح است که، خط مشی، صرفاً اتخاذ یک تعمیم نیست، بلکه فرآیندی است شامل تمام اقدامات که از زمان احساس مشکل شروع می‌شود و نهایتاً به ارزیابی نتایج حاصل از اجرای خط مشی، ختم می‌گردد.در مفهوم کلی خط مشی، الگوی پایداری است که انتظارات مختلف و گاهی متناقض را پاسخ داده و برای جلب همکاری در حل مسائل، ایجاد انگیزه می کند، خط مشی دو ویژگی دارد :الف) خط مشی، الگویی عملی است، نه یک رویداد مجرد و انتزاعی.ب) خط مشی، عملی اجتماعی محسوب می‌شود زیرا باید عوامل ناسازگار را با ایجاد انگیزه برای اقدام جمعی در افرادی که اهداف مشترک دارند را شناسایی کند.تاسیس اداره‌های جدید،‌ تغییر و تحول در گردش کار سیستم‌ها و سازماندهی گروه‌ها از جمله اقداماتی هستند که به واسطه ادراک خط مشی گذاران از ضرورت جوابگویی به نیازها و برقراری نظم، به عمل می‌آیدو جنبه عمومی و اجتماعی دارند.
۵-۲-۲- بررسی نتایج حاصل از تأیید فرضیه اصلی دوم
رهبری فرآیندی آنچنان رمزآلود است که از زمان های دور به یک نسبت مورد توجه افراد عادی ، دانشمندان و پژوهشگرانقرار گرفته است(مردای،۱۳۸۷). لذا درباره هدایت و رهبری در سازمان بسیار سخن گفته اند، و شاید به تعداد کسانی که کوشیده اند مدیریت و وظایف آن را تعریف کنند، در این مورد تعریف وجود دارد(الوانی،۱۳۸۲: ۱۳۷). به عبارت دیگر رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در مبحث مدیریت منابع انسانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود کرده است، تعاریف فراوانی از آن شده است(رضائیان،۱۳۸۳: ۳۷۵). اما بدلیل اهمیتی که امروزه منابع انسانی در ایجاد ارزش و مزیت رقابتی در سازمانها دارند، انگیزش و یا ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی از الویت برخوردار است. از آنجا که رهبری را، هنر یا فرایند نفوذ و تاثیرگذاری بر مردم به نحوی که با میل و اشتیاق و حداکثر توان خود برای دستیابی به هدفهای گروهی کوشش نمایند، تعریف کرده اند(مرادی،۱۳۸۷)، این مبحث مستقیماً با ایجاد انگیزه در کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی سروکار دارد.
مشهورترین و کهن ترین شیوه ی ایجاد انگیزه در مردمان استفاده از تشویق و تنبیه بوده است. ترس از تنبیه و امید به پاداش، یا بیم و امید، فرهنگ انسانها را رقم زده است. و تاریخ و ادبیات کلاسیک جهان مشحون از توضیح و تبیین این پدیده است.
در سازمان تشویق های ممکن عبارتند از : از افزایش حقوق ، ارتقا ،پاداش ، و احترام. وتنبیه طیف گسترده ای را در بر می گیرد از جلوگیری از تشویق ها تا کاهش حقوق ، انتظار خدمت و اخراج . ناکافی بودن نظام سنتی تشویق و تنبیه همیشه تا حدودی مورد توجه بوده ، لیکن در اوایل قرن بیستم، مدیران معتقد شدند که این نظام پاسخگوی پیچیدگی فزاینده ی سازمان ها نیست.
اما پس از آنکه شیو های تنبیه و پاداش برای ایجاد انگیزه کارکنان کافی نبودند.پیش از جنگ جهانی اول با رشد و پیشرفت دانش روانشناسی مدیران امیدوار شدند که این دانش می تواند به آنها یاری کند تا بتوانند تمام امکانات بالقوه ی کارکنان خود را به فعل در بیاورند. از این جهت روانشناسی کاربردی در این زمان مورد توجه قرار گرفت و از تئوری ها و یافته های روان شناسان در انتخاب و انتصاب افراد خصوصاً در نیروهای نظامی استفاده بعمل آمد. مطالعات هاثورن در این زمینه امید هایی پدید آورد. اما پس از جنگ جهانی دوم نهضت های آزادی خواهی ، لیبرالیسم ، رفاه اقتصادی و آموزش موجب گردید تا کارکنان صنایع از طریق حرکت های جمعی و با کمک اتحادیه ها بتوانند نظام کار را تعدیل نموده و اعمال بسیاری از تنبیهات را مشکل یا غیرممکن سازند. این تغییرات به وجود آمده کار مدیران را مشکل تر ساخته بود. بدین معنی که ترس از اخراج و محرومیت کاهش یافت و تاثیر عمده تشویق های مادی رنگ خود را از دست داد. این وضعیت ضرورت مطالعه و پژوهش رهبری و رهبری سازمانی را بیش از پیش مطرح نمود، زیرا یکی از راه حل های پراهمیت و شگفت انگیز انگیزش کارکنان ، استفاده از رهبری اثربخش است(ساعتچی،۱۳۷۹).
۵-۲-۳- بررسی نتایج حاصل از تأیید فرضیه اصلی سوم
در تعیین اولویت اهمیت عوامل درونی، عامل ماهیت کار، مهم‌ترین عامل انگیزش شغلی است. کاشانیان معتقد است که افراد از مشاغل پرتحرک، بیش از کارهای عادی و معمولی لذت می‌برند و رضایت خاطر حاصل می‌کنند و ‌هنگامی ‌بهتر کار می‌کند که ماهیت کار برایش جالب باشد. مشاغل تخصصی پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی می‌شود و انگیزه به کار را در آنان تضعیف می‌کند که می‌توان با متنوع ساختن شغل ایجاد انگیزه نمود.
مدل ویژگی های شغل برای مطالعه ،بررسی و طراحی شغل ارائه شده است. این مدل متشکل از سه مرحله ابعاد شغل، حالات روانی حساس و خروجی ها می باشد. ابعاد شامل تنوع مهارت، هویت وظایف، اهمیت وظایف،آزادی در انجام وظایف و بازخور،می باشد )هاکمنواولدهام، ۱۳۱۴). ابعاد شغل موجب سه حالت روانی حساس می شوندکه عبارتند از معنی داری، مسئولیت پذیری. درقبال نتایج و آگاهی از نتایج. در نهایت این حالت ها منجر به خروجی های مثبت در محل کار نظیرانگیزش بالا ،تعهد سازمانی و رضایت شغلی می شوند. در مجموع، میزان انگیزش فرد بستگی به حالات روانی حساس دارد. هرچه این حالت ها در شغلی در سطوح بالاتری قرار بگیرند، شاغل از انگیزش درونی بالاتر ،عملکرد شغلی با کیفیت تر، رضایت شغلی بیشتر و غیبت در کار و ترک شغل کمتری برخوردار خواهد بود. میانگین سه بُعد تنوع، هویت و اهمیت وظایف که شکل دهنده معناداری شغل هستند در آزادی که شکل دهنده مسئولیت پذیری شغل و در بازخور که تامین کننده اطلاعات عملکرد شغل بوده ، ضرب شده و میزان انگیزش بالقوه شغل ۲۳ را رقم می زنند. از این رو، هر کدام از ابعاد سه گانه تنوع، هویت و اهمیت وظایف می توانند جایگزین یکدیگر شده و انگیزش را افزایش دهند، اما ابعاد آزادی و بازخور شغلی نه با همدیگر و نه با سایر ابعاد قابلیت جایگزینی نداشته و برای افزایش انگیزش بایستی در سطح بالایی تامین شوند. از این رو، این مدل می تواند مدیران را در زمینه تحلیل، طراحی و باز مهندسی مشاغل برای افزایش کمیت و کیفیت خروجی های سازمان یاری دهد.
۵-۲-۴- بررسی نتایج حاصل از تأیید فرضیه اصلی چهارم
در مثبت اندیشی هدف یافتن راه هایی برای پربار کردن زندگی آدمیان و کشف و پرورش توانمندیهای ذاتی آدمیان است، در حالی که نگرش منفی همّ و غم خود را صرف درمان بیماری ها و آسیب شناسی و رفع کاستی های رفتار انسان ها می کند. در دوران نگرش منفی به انسان هدف درمان انسان های ناراضی، افسرده، عصیانگر، عصبی و روان پریش بوده است. از دیدگاه منفی گرایان تعریف انسان با ویژگی های مثبت نوعی فریبکاری و خوش بینی ساده لوحانه و غیر واقعی بودن نگرش به مسائل انسانی است.
تأکید بر ویژگی های مثبت انسان به جای ویژگی های منفی در رویکرد جدید رفتار سازمانی یعنی مثبت اندیشی که آن را نیک نامی سازمانی نیز نامیده اند می تواند منشأ اثرات مثبتی بر بهره وری و بهزیستی کارکنان باشد. از زمره خصوصیات مثبت و نیک اندیشی که خداوند در وجود همه انسانها به ودیعه نهاده است قدرت انسان در مواجهه با شکست و امید است.. واژه خوشبخت یادآورنده ویژگی های نیک رفتاری سازمانی است. “خ” نشانه ای از خوشبختی و نگاه مثبت به رخدادها و انسان های دیگر داشتن است، “و” نشانه ای از وداد و دوستی و مودت است. “ش” نشانه شادی و خرسندی، آرامش و رضایت مندی است. “ب” نشانه بردباری و شکیبایی است. “خ” خجسته فرجامی و امید به آینده خوب را نوید می دهد و بالاخره “ت” تاب آوری و تحمل و مقاوم بودن در مواجهه با ناملایمات و خودباوری و اتکا به نفس را نشان می دهد. تکرار حرف “خ” در این واژه تأکید بر خوبی، خرسندی، و نیکی به جای بدی، کژی ها و پلیدی ها است.( الوانی، ۳۲۶: ۱۳۸۴).
۵-۳- مقایسه نتایج تحقیق یافته های دیگر محققین
علی موذن(۱۳۸۹) در دانشگاه فردوسی مشهد ضمن استفاده از این پرسشنامه که شامل ۲۲ سوال است، مدلی را تحت عنوان مدل بلوغ انگیزش بیان داشته است، وی بر اساس طیف لیکرت ۵ گزینه ای که دارای ارزشهای ۱ الی ۵ می باشند، بیان می کند که میزان حداقل انگیزش افراد بر اساس این پرسشنامه می تواند ۲۲ و حداکثر میزان انگیزش برابر ۲۲*۵ یعنی مقدار ۱۱۰ باشد. بر این اساس وی ۵ وضعیت زیر را بیان می کند:
جدول (۵-۱) :الگوی بلوغانگیزش