هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف های همه واحدهای سازمانی (دوایر یا حوزه های وظیفه ای) تا بتوان به صورتی موثر هدف های شرکت را تامین کرد و به آنها تحقق بخشید. بدون هماهنگی، افراد و سازمانها نمی توانند نقش خود را در سازمان، به صورتی دقیق، مشخص نمایند و ای بسا که هر کس به دنبال تامین خواسته های خود برآید، که غالباً این کار به هزینه از دست دادن هدف های سازمانی تمام شود (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۵). میزان هماهنگی به ماهیت و وجود نوع ارتباطاتی که باید کارها انجام شود و به مبزان وابستگی متقابل واحدهای مختلف سازمانی (که کارها را انجام می دهند) بستگی دارد. اگر این کارها به گونه ای باشد که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود برد، در آن زمان درجه بالایی از هماهنگی بهترین سود را خواهد رسانید. و اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد، باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کمتری بتواند روابط متقابل (تعامل) بین خود برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد. در رابطه با موارد زیر درجه بالایی از هماهنگی سودآور خواهد بود: زمانی که کارها به به صورت غیر تکراری و غیرقابل پیش بینی است، برای کارهایی که عوامل موجود در محیط در حال تغییر و دگرگونی هستند، و برای کارهایی که وابستگی بین واحدها بسیار زیاد است (یعنی، اگر یک واحد نتواند بدون دریافت اطلاعات یا قطعه ای از واحد دیگر کار خود را به خوبی انجام دهد). همچنین در سازمانی که هدف های عملکرد خود را در سطح بالایی قرار داده است باید هماهنگی در سطح بالایی برقرار گردد (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۵). راه هایی برای ایجاد هماهنگی موثر ارتباطات کلید اصلی یا رمز اصلی برای ایجاد هماهنگی موثر است. هماهنگی به صورت مستقیم بر کسب، انتقال و پردازش اطلاعات بستگی دارد. هر قدر محیط کاری که باید هماهنگ شود نامطمئن تر باشد، مساله نیاز به اطلاعات جدی تر خواهد شد، بدین دلیل معقول این است که هماهنگی را از دیدگاه «پردازش اطلاعات» مورد توجه قرار دهیم (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۸). در این بخش برای ایجاد هماهنگی سه روش موثر ارائه می کنیم، آنها عبارت اند از روش های اصولی و اساسی مدیریت، افزایش توان بالقوه برای ایجاد هماهنگی و کاهش نیاز به هماهنگی و ایجاد منافع اضافی (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۸). شکل ۲-۱۷ سه روش برای ایجاد هماهنگی، به شیوه ای موثر استفاده از روش های اصولی و اساسی مدیریت. در سایه روش های اصولی مدیریت می توان به صورت نسبی، در سازمان هماهنگی ایجاد کرد. یکی از این روش ها وجود زنجیره فرماندهی است، که در آن رابطه بین اعضا و واحدها تعیین می شود، و بدین وسیله جریان نقل و انتقال اطلاعات تسهیل می گردد. راه یا وسیله دیگر داشتن مجموعه ای از مقررات و تعیین راه ها یا روشهایی است که به کارکنان اجازه داده شود امور را به سرعت و مستقلاً هماهنگ کنند. دست اندرکاران سازمان باید به اعضا این اطمینان را بدهند که همه واحدها در جهت هدف های یکسان کار و حرکت می کنند، و در این صورت بین برنامه های عملیاتی و استراتژی هماهنگی ایجاد خواهد شد (این روش ها را به صورتی مفصل در جای دیگری بحث کرده ایم، بنابراین اینک در اینجا آنها را تکرار نمی کنیم) (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۹). افزایش توان بالقوه هماهنگی. اگر واحدهای مختلف سازمانی وابستگی بیشتری به یکدیگر پیدا کنند یا از نظر وسعت و اندازه گسترش یابند یا بر میزان کارها و وظایف آنها افزوده شود، در آن صورت برای تامین هدف های سازمانی، اطلاعات بیشتری مورد نیاز است. از این رو، اگر نتوان از شیوه های اصولی مدیریت استفاده کرد یا این ابزار ناکافی باشند، باید از طریق سیستم عمودی اطلاعات یا از طریق ایجاد روابط در سطح افقی، توان بالقوه هماهنگی را بالا برد (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۹). سیستم عمودی اطلاعات[۲۲]. موجب می شود تا داده ها در مسیر عمودی به سطوح بالا و پایین سازمان نقل و انتقال یابند. این ارتباط دردرون یا در خارج از زنجیره فرماندهی برقرار می گردد. سیستم اطلاعاتی را جمع آوری می کند، اطلاعات به دست آمده را جهت امور برنامه ریزی ، ایجاد هماهنگی و کنترل مورد استفاده قرار می دهد. (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۸۹). رابطه افقی[۲۳]. زنجیره فرماندهی را قطع می کند و این امکان را به وجود می آورد تا اطلاعات در یک سطح رد و بدل شود، یعنی جایی که چنین اطلاعاتی وجود دارد. چندین نوع رابطه افقی وجود دارد. ساده ترین آنها تماس مستقیم است که بین افرادی که در یک وضع قرار می گیرند یا با مساله خاصی روبرو می شوند، برقرار می گردد. تماس مستقیم باعث می شوند تا موضوع نیاز به ارجاع دادن مسائل (به بالا) از طریق زنجیره فرماندهی، منتفی گردد (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۹۰). کاهش نیاز هماهنگی. هنگامی که نیاز به هماهنگی چنان زیاد می شود که روش های پیشین بی اثر می گردند، بهترین راه این است که نیاز به هماهنگی شدید کاهش یابد. جی گلبریت[۲۴] برای این کار دو راه پیشنهاد می کند. آنها عبارتند از ایجاد منافع اضافی و ایجاد واحدهای مستقل (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۹۱). ایجاد منافع اضافی باعث می شود که واحدها در تامین سایر نیازها تا حد زیادی خودکفا شوند و در این راه بتوانند دست و دلبازی کنند (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۹۲). راه دیگر برای کاهش دادن نیاز به هماهنگی این است که واحدهای مستقلی به وجود آورد که بتوانند تمام کارهای ضروری را در درون خود انجام دهند (استونر و فریمن ، ۱۳۷۵: ۶۹۲). ارتباطات در سازمان اصولاً نمودار رسمی سازمان، کانال ها و مجاری ارتباطات رسمی را نشان نی دهند و به هنگام ایجاد تشکیلات، موضوع ارتباطات مدنظر طراح ساخت سازمان می باشد. از این رو الگوی ارتباطی ساخت رسمی همان است که در نمودار تشکیلاتی هر سازمان مشخص گردیده است. الگوهای مذکور که نشان دهنده مجاری ارتباط رسمی می باشند از اهمیت ویژه ای برخوردارند. ممکن است در سازمانی این مجاری طوری طراحی شده باشند که کارکنان موظف باشند فقط با روسای خود تماس و ارتباط داشته باشند، یا آنکه طراحی کانال های مذکور به گونه ای باشد که ارتباطات جمعی و افقی را در سازمان امکان پذیر سازد (الوانی، ۱۳۷۸: ۱۸۰). ارتباطات عمودی در سازمان از آنجایی که ارتباطات عمودی رایج ترین نوع ارتباط در سازمان های سلسله مراتبی است، بی مناسبت نیست در این جا به این ارتباط اشاره شود. در این الگو، ارتباطات از بالا به پایین و از پایین به بالاست. هدف ارتباطات بالا به پایین هدایت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به کارکنان زیردست می باشد. هدف ارتباطات پایین به بالا ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و درخواست های گوناگون می باشد. در ارتباطات عمودی پایین به بالا در صورتی که زیردست دریابد بالادست نسبت به پاره ای اطلاعات واکنش منفی از خود نشان می دهد، در ارسال آن نوع اطلاعات امساک نموده و یا آنها را تلطیف و تعدیل می نماید. همچنین در ارتباطات عمودی بالا به پایین اگر مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیردستان خودداری کنند، این امر باعث می شود موئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نتوانند پاسخ های صحیح و درستی به پیام های ارتباطی آنان بدهند (الوانی، ۱۳۷۸: ۱۸۳). شکل ۲-۱۸ ارتباطات رسمی در یک سازمان فرضی ارتباطات عمودی توأم با مشکلاتی است که اثربخشی آن را کاهش می دهد. به عنوان مثال، اطلاعات واصله از مقامات بالاتر در هر رده تغییر می کند، تعدیل و اصلاح می شود، و گاهی نیز در یک رده متوقف می ماند (الوانی، ۱۳۷۸: ۱۸۳). ارتباطات غیر رسمی یا پیش بینی نشده در سازمان همچنان که اشاره شد، ارتباطات رسمی در سازمان بر اساس الگوهای مندرج در نمودار تشکیلات رسمی شکل می گیرند. به عنوان مثال ارتباطات رسمی در شکل فوق ایجاب می کند که رئیس اداره رسیدگی برای ارائه گزارش به مدیر سازمان گزارش تهیه شده را به مدیر کل حسابداری تسلیم نماید و او به معاون اداری مالی ارائه دهد تا وی بتواند گزارش مذکور را به رئیس سازمان بفرستد. ارتباط در سازمان منحصر به این نوع ارتباطات نمی گردد. به عبارت دیگر این ارتباطات تا زمانی که افراد به سازمان نیامده و پست ها اشغال نشده است به این ترتیب وجود دارد، اما به محض آن که افراد وارد سازمان شدند، بنا به علل مختلف مانند علایق و سلایق مشترک، هم فکریها و هم دلیها و نزدیکی ها و … با یکدیگر ارتباطاتی برقرار می کنند که با ارتباطات رسمی و پیش بینی شده مطابقت نمی کند. این شبکه ارتباطی را شبکه ارتباطات غیررسمی می نامند (الوانی، ۱۳۷۸: ۱۸۴). شکل زیر نشان دهنده این نوع ارتباطات در سازمان است. شکل ۲-۱۹ شمای ارتباطات غیر رسمی در یک سازمان فرضی ارتباطات غیر رسمی گاهی آنقدر توسعه می یابند که ارتباطات رسمی را در سازمان تحت الشعاع قرار می دهند و ارتباطات رسمی در خطوط غیررسمی ارتباطی محو می شوند. ارتباطات غیررسمی اگر با هدف های سازمان در تعارض باشند در راه تحقق هدف های مذکور ایجاد اختلال کرده و باید ترتیبی اتخاذ نمود که ارتباطات مذکور قطع شوند. اما باید به این نکته توجه داشت که وجود ارتباطات غیررسمی در سازمان اجتناب ناپذیر بوده و با حضور انسان ها در سازمان این ارتباطات از متن سازمان می جوشد و شکل می گیرد. نقش مدیر در برابر ارتباطات مذکور این است که اگر این ارتباطات را همراستا با هدف های سازمان می بیند از آنها بهره گیرد، و اگر آنها را مخالف و بازدارنده می یابد در قطع و توقفشان بکوشد (الوانی، ۱۳۷۸: ۱۸۴). ۲-۶-کنترل مفهوم و اهمیت کنترل یکی از وظایف اساسی مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است، کنترل می‌باشد که از طریق آن، می‌توان از منابع و فعالیتهای اعضای سازمان، حداکثر کارایی و اثربخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان به دست آورد. فقط با کنترل است که برنامه‌ریز به صحت پیش‌بینی خود پی خواهد برد. به همین دلیل است که باید این نظر را پذیرفت که هیچ برنامه‌ای بدون کنترل بدرستی اجرا نمی‌شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه، مفهوم و معنی پیدا نمی‌کند. بنابراین، کنترل در مؤسسات تجاری و دیگر سازمانها، نقش پویایی ایفا می‌کند. پویایی نقش کنترل از آن جهت است که بر اساس آن می‌توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملکردها با اهداف مطلوب سازمانی پرداخت. (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۳۷) بنابراین، می‌توان گفت در فرایند مدیریت؛ کنترل، علاوه بر ارتباط با همه عناصر مدیریت رابطه ویژه‌ای با برنامه‌ریزی دارد. شکل ۲-۲۰ رابطه میان کنترل و سایر وظایف مدیریت چنانچه در شکل شماره۲-۲۰ نشان داده شده است، هنگامی که سیستم در جهت هدفهای خاص تعیین شده به حرکت در می‌آید، ممکن است وقایعی اتفاق افتد که به دورکردن سیستم از هدف خود منجر شود؛ اما کنترل یا اقدامات اصلاحی، تنظیم سیستم را به عهده می‌گیرد[۲۵] . (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۳۸) تعاریف کنترل کنترل را به گونه‌های مختلف تعریف کرده‌اند. کنترل، فرآیندی است که مدیر از طریق آن، تطابق عملیات انجام شده را با فعالیتهای برنامه‌ریزی شده می‌سنجد؛ از این رو فرایند کنترل در برنامه‌ریزی فعالیتهای یک سازمان، جهت نیل به اهداف اساسی، به کار می‌رود و به این ترتیب، میزان پیشرفت در جهت اهداف و توان مدیریت در تشخیص طرح و اصلاح برنامه را قبل از آنکه دیر شود نشان می‌دهد. به عبارت دیگر: کنترل، تلاش منظمی است در جهت رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی که در برگیرنده حداکثر کارایی است.[۲۶] بنابراین، می‌توانیم بگوییم کنترل، مقایسه بین «باید»ها و «هست»هاست؛ یعنی در برنامه‌ریزی، آنچه پیش‌بینی کرده‌ایم، بایدها و مطلوبهای ماست و آنچه انجام شده، هست‌ها و موجودهاست و از مقایسه این دو است که پی می‌بریم، آیا پیش‌بینیهای ما درست بوده و آنچه انتظار داشته‌ایم حاصل شده است یا خیر؟ (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۳۹) قیاس بین بایدها و هست‌ها، در واقع تأکیدی بر دائمی و مستمر بودن کنترل می‌باشد که همزمان با اجرای برنامه، از آغاز تا انتهای برنامه و گاهی تا بعد از خاتمه برنامه نیز ادامه می‌یابد. نکته قابل توجه در دائمی بودن کنترل، این است که به طور نمونه‌گیری، در بعضی از مقاطع زمانی و در نقاط استراتژیک انجام می‌گیرد، که با این عمل، ضمن آنکه استمرار آن حفظ می‌شود، در بعضی هزینه‌ها نیز صرفه‌جویی خواهد شد. (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۳۹) در تعریفی دیگر کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود. (الوانی، ۱۳۷۴: ۱۲۰) کنترل فعالیتی است که بایدها را با هست ها، مطلوبها را با موجودها، پیش بینی ها را با عملکردها مقایسه کرده و تصویر واضحی از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل در اختیار مدیر و مسئول مربوطه قرار می دهند. کنترل عبارت است از فعالیتی منظم که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استانداردهای انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آنها مشخص می شوند، و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدفها و مأموریتهای سازمان انجام می گیرند.[۲۷] (الوانی، ۱۳۷۴: ۱۲۰) یکی از تعریف های خوبی که درباره کنترل[۲۸] شده از این قرار است: کنترل فرایندی است برای حصول اطمینان از این که عملیات یا اقدامات واقعی با عملیات پیش بینی شده و برنامه ریزی شده همانند است. با توجه به این تعریف می توان نتیجه گرفت که کنترل کار خود را درست از همانجا شروع می کند که برنامه ریزی به آخر می رسد. ولی کنترل چیزی بیش از یک مفهوم لغوی رایج است، عاملی است که مدیر می تواند بدان وسیله اثربخشی یا موفقیت برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و انجام اقدامات اصلاحی را تحت کنترل و نظارت داشته باشد. از این رو، در حالی که کنترل چهارمین وظیفه (از چهار وظیفه) مدیریت است، به طور قطع از نظر اهمیت، در ردیف آخر قرار نمی گیرد (استونر و فریمن، ۱۳۷۵: ۱۲۵۶). فرایند کنترل کنترل را می‌توان طی چهار مرحله انجام داد[۲۹] (شکل ۲-۲۱): مرحله اول: تعیین معیار (استاندارد) یا ضابطه برای کنترل، مرحله دوم: سنجش عملکرد در برابر معیارها (استانداردها)، مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها، مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی. مرحله اول: تعیین استاندارد یا ضابطه تعیین استاندارد یا ضابطه برای کنترل، نیاز اولیه برنامه‌ریزی است که خود مستلزم شناخت هدفهای سازمانی می‌باشد. در حقیقت تفسیر هدفهای سازمان در قالب بازده دقیق و قابل اندازه‌گیری را تعیین استاندارد می‌نامند. این مرحله همه مفاهیم سازمانی، مانند برنامه‌ریزی، استراتژی، تعیین خط‌مشی، روشها، رویه‌ها، و بودجه‌بندی را در بر می‌گیرد. (رضاییان، ۱۳۷۴: ۲۳۹) استانداردها دارای انواع و اقسام مختلفند: استانداردهای کمی:مانند استانداردهای هزینه، درآمد، سرمایه، برنامه؛
فرم در حال بارگذاری ...
