وبلاگ

فرایند مدیریت استراتژیک: فرایند مدیریت استراتژیک عبارت است از، تحلیل وضعیت موجود، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی استراتژی­ها (فرهودی،۱۳۸۳).
بیانیه ماموریت^[۱۰]:عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می­شوداعرابی،۱۳۸۵).
انتخاب استراتژیک^[۱۱]:عبارت است از، ارزیابی استراتژی­ های مختلف وانتخاب بهترین آن­ها.(اعرابی، ۱۳۸۵).
صنایع دستی:صنایع دستی چه در بیان عادی و چه در اصطلاح فنی مفاهیم متعددی دارد ؛ به این معنا که گاه حاکی از نحوه ساخت کالاست مانند(( دست ساز )) و گاه بازگو کننده ویژگی هر محصول است مانند محصول دستی؛ هنری و غیره.
صنایع دستی در لغت نامه دهخدا اینگونه تعریف شده: عبارت است از آنچه که با دست ساخته می شود از قالی ؛ پارچه و ساخته های فلزی و غیره ( دهخدا ، ۱۳۶۸ )
گردشگری:فعالیت هایی است که فرد در مسافرت و در مکانی خارج از محیط عادی خود انجام می دهد.این مسافرت بیش از یک سال طول نمی کشد وهدف تفریح ،تجارت یا فعالیت های دیگری است(معصومی راد،۱۳۸۰،ص۷).
درآمد:تولیدکنندگان برای تولید محصولات خود اعم از کالاها و خدمات مختلف بناچار باید مقداری پول هزینه کنند. آنها باید محلی را به عنوان کارگاه ؛ مغازه یا دفتر کار خریداری یا اجاره کنند ماشین آلات و لوازم مورد نیاز دیگر و نیز مقداری مواد اولیه را بخرند و تعدادی کارگر و کارمند را نیز به استخدام خود درآورند.مبالغی را که تولید کنندگان در مقابل با فروش محصولات خود مقداری پول بدست می آورند که آن را ((درآمد )) می نامیم . اگر میزان درآمد از هزینه بیشتر باشد،می گوییم تولیدکننده از فعالیت خود سود برده است. بدیهی است میزان سود برابر با تفاوت درآمد و هزینه است.( فنایی ،۱۳۸۰)

روستا:روستا عبارت است از کوچکترین واحد جغرافیایی با حدود ثبتی یا عرفی و برخوردار از ویژگی های همگن محیطی ؛ اجتماعی ؛فرهنگی و اقتصادی که اغلب ساکنان آن به فعالیت های مبتنی به بهره کشی از زمین اشتغال دارند.
ماسوله:ماسوله یکی از مناطق شهری شهرستان فومن می باشد در استان گیلان که در جنوب غربی فومن قرار دارد.
۱-۱۰- محدودیت ها و موانع تحقیق
انجام تحقیقات در کشور ما همواره با مشکلات متعددی مواجه است . فقدان اطلاعات و آمار کافی از بزرگترین این مشکلات است .حتی سازمانهای زیربط که به این امر مشغول بودند از اطلاعات کافی و جامعی برخوردار نبودند و چه بسا اطلاعاتی را که داشتند با ارائه مجوز رسمی هم ارائه نمی دادند . عدم اطلاع دقیق از وجود انواع صنایع دستی در روستای ماسوله و همچنین تعداد شاغلین و دست اندرکاران این صنعت. وهمچنین به موارد زیر نیز می توان اشاره نمود:
۱-محدودیت ذاتی پرسش نامه،از آنجایی که پرسش نامه ادراک افراد از واقعیت را می رساند،این احتمال را نباید نادیده گرفت که این ادراک کاملإ با واقعیت تطبیق پیدا نکند.
۲-کمبود امکان دسترسی مطلوب وکامل به اطلاعات و منابع مورد نیاز در این پژوهش.
۳-تعمیم پذیری این تحقیق صرفاً جنبه مطالعه موردی دارد.بنابراین،میزان قابلیت کاربرد یافته های تحقیق انجام شده درمناطق و مکان های دیگر محل تردید است.
جمع بندی فصل اول:
به صورت مختصر در مورد صنایع دستی و صنایع دستی ماسوله و تحقیقات همسو و مسایل پیشرو با گردشگری و صنایع دستی ماسوله پرداخته شد .به بیان مساله و اهمیت و ضرورت تحقیق پرداخته شد.اهداف تحقیق وسوالات تحقیق ،قلمرو مکانی ،جامعه آماری ،روش گردآوری اطلاعات به صورت مختصر بیان شد.
فصل دوم:
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
۲-۱- مقدمه
یکی از راه های درمان بیماری اقتصاد ایران، تنوع بخشیدن به منابع کسب درآمد ارزی است و با توجه به جمیع شرایط جغرافیایی ، طبیعی ، مادی ، فرهنگی و تاریخی و… ایران زمین ، جلب جهانگرد خارجی ، یکی از راه ها و شاید مهم ترین راه وصول به این مهم است ( محلاتی،۱۳۷۷ ) . امروزه جهت رهایی اقتصاد ایران از اتکای به نفت ، بکارگیری و استفاده از منابع متنوع موجود در سطح کشور را ضروری ساخته است. محصولات صنایع دستی و گردشگری از نمونه های بارز و منابع سرشاری از درآمد به حساب می آیند. شناسایی و معرفی جاذبه های طبیعی ، آثار تاریخی ویادما ن های باستانی و فرهنگی ایران از اقدامات موثری است که می تواند در توسعه گردشگری و کسب درآمد بیشتر مفید و موثر باشد (مشکینی وهمکاران،۱۳۹۰ ). وماسوله می تواند به عنوان بخشی از پیکره پرجاذبه ایران به منطقه مهم ایران گردی و جهانگردی تبدیل شود .
در فصل دوم ابتدا به برنامه ریزی استراتژیک ، ‌فرایند برنامه ریزی استراتژیک،انواع مدل های برنامه ریزی، مبتکرین و سازندگان آن،مزایا و معایب هر یک ،تدوین ارکان جهت ساز ( ماموریت، چشم انداز، ارزش ها ) ،‌ شناخت و تحلیل محیط داخلی/خارجی ، تدوین و طراحی استراتژی ، ‌مدل تحلیل SWOT که منجر به استخراج استراتژی های SO،ST،WO،WT میشود بیان میگردد.
در ادامه فصل دوم به تعریف صنایع دستی،تاریخچه آن،تحلیل صنایع دستی ایران، گیلان وماسوله و حجم مبادلات سالانه آن وبررسی افراد شاغل به صنایع دستی در ماسوله میپردازیم ودر نهایت و سرانجام به تاریخچه پژوهش های صورت گرفته در داخل و خارج پرداخته می شود .
یکی از نیازمندی­های سازمان­های امروزی، لزوم داشتن یک برنامه­ ریزی استراتژیک است تا با توفیق در آن تغییر اساسی در نحوه اجرای امور روزمره سازمان ایجاد شود.بنابراین لازم است تا هر سازمان وموسسه­ای با بکارگیری مدل برنامه­ ریزی SWOT فرصت­ها و تهدیدات محیطی خود را شناخته و به خوبی تحصیل کند، سپس نقاط قوت وتوانمندی­ها و نقاط ضعف خود را شناخته، سعی کند از طریق نقاط قوت و توانمندی­ها، زمینه استفاده از فرصت­ها را فراهم کند وآمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد، از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برساند. با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمان‌ها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیدا خواهند کرد. ضعف معیارهای اندازه ­گیری سنتی و تغییر محیط رقابتی، نیاز به طراحی مجدد سیستم‌های اندازه ­گیری عملکرد در سازمان‌ها را مطرح کرده است.(والمحمدی و فیروزه، ۱۳۸۸).
۲-۲- استراتژی سازمانی
۲-۲ -۱- ماهیّت و ارزش مدیریت استراتژیک
پیچیدگی و ظرافت تصمیم ­گیری در کسب و کار ، مدیریّت استراتژیک را ضروری می­سازد. مدیریّت فعالیّت­های متنوّع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئوولیّت­های مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی^[۱۲]مؤسّسه مجموعه بعدی عوامل چالش­انگیز را فرا می ­آورد. این محیط ، رقبا را هر وقت که سود امکان پذیر به نظر آید، تأمین کنندگان منابعی که روز به روز کمیاب­تر می­شوند،سازمان­های دولتی که بر تبعیّت از مقرراتی فزاینده نظارت می­ کنند و مشتریانی که خواسته­ های غالباً نامعقول­شان باید پیش بینی شود را در بر می­گیرد. محیط بیرونی دور^[۱۳] نیز بر جو عمومی، ولی با نفوذی، که مؤسّسه در آن دارد تأثیر می­ گذارد.این محیط شرایط اقتصادی،تغییرات اجتماعی،رجحان­های سیاسی و پیشرفت­های فنّی را در بر می­گیرد که همه را باید پیش بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پایین­تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم گیری مدیریّت عالی قرار می­گیرند، که عبارت است از ، هدف­های متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسّسه، سهامداران، مدیران عالی، کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثر بخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سود آور آن تأثیر دارند، مدیران فرایندهای مدیریّت استراتژیک را به گونه ای طرّاحی می­ کنند که به نظرشان وضعیّت بهینه مؤسّسه را در محیط­های رقابتی­اش تسهیل می­نماید. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق­تری از تغییرات محیطی فراهم می­ کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می­آورند. (پیرس ،رابینسون،۱۳۸۳: ۱۷)
۲-۳- مدیریت استراتژیک: فرایندی است که سازمان­ها می­توانند با شناخت متقابل خود ومحیط پیرامون خود ، استراتژی­ های خود را تنظیم، اجرا و نظارت کنند ( Asemipour,1993 ) که می ­تواند به عنوان مجموعه ­ای از تصمیمات و اقدامات اتخاذ شده به وسیله مدیریت کسب و کار در مشاوره با همه سطوح سازمان به منظور تعیین فعالیت­های بلند مدت سازمان فهمیده شود (Houben et all,1999 )، برای رسیدن به نقطه تعادل، کلیه متغیرهای درون سازمانی از جمله نقش، مأموریت، اهداف و استراتژی­ های جاری سازمان و منابع موجود، نقاط قوت وضعف ، فرصت­ها و امکانات قابل کنترل داخلی را در ارتباط با متغیرهای محیط خارجی به ویژه تهدیدها و فرصت­های محیطی، که به نحوی در تنظیم استراتژی جدید سازمان مؤثر هستند، مورد بررسی قرار داده و از طریق بازنگری در اهداف، تخصیص منابع و تعیین اولویت­ها ، تعامل لازم را بین متغیرهای داخلی و خارجی برقرار می­نماید (Ahanchi,1996- Haghighi,1995 ).
مدیریت استراتژیک از چهار عنصر مهم و اساسی تشکیل شده است (Rao and Krishna,2003 ) : الف- تحلیل استراتژیک ب- انتخاب استراتژیک ج- اجرای استراتژیک د- ارزیابی استراتژی. تحلیل استراتژیک اولین مؤلفه مدیریت استراتژیک است. در تحلیل استراتژیک، یک مجموعه فعالیت­های منطقی ملاحظه می­گردد که مشتمل بر شناخت فرصت­ها و احتمال خطر در مورد راه حل­های موجود است (Quinn,1998 ). برای تحلیل استراتژیک، بایستی ابتدا تحلیلی کاملی از محیط درونی و بیرونی سازمان انجام شود (Krijnen,1992 ). این تحلیل می ­تواند به صورت فردی یا گروهی توسط یک تیم استراتژیک سازمانی انجام گیرد (Johnson,1989 ). تحلیل استراتژیک، یک اساس خوب برای تنظیم و انتخاب استراتژی فراهم می­ کند (Huang2006 Chang and) . تنظیم استراتژی، فرایندی برای توسعه طرح­های بلند مدت به منظور واکنش اثر بخش به تهدیدها و فرصت­های محیطی در پرتو قوت­ها و ضعف­های سازمان است (Houben,1999 ). انتخاب استراتژی در ارتباط با تنظیم یک سلسله اقدامات مناسب و شایسته، ارزیابی و انتخاب از میان آن­ها است .
رویکرد­ها وتکنیک­های بسیاری را می­توان بر ای تحلیل محیط درونی و بیرونی سازمان و موارد استراتژیک و در نتیجه تدوین استراتژی به کار برد (Dincer,2004 ). در میان آن­ها ، ماتریس SWOT ، که قوت­ها، ضعف­های سازمان،فرصت­ها و تهدیدهای محیطی آن را ارزیابی می­ کند، متداول­ترین ومشهورترین است (Westbrook,1997 ).آن یک ابزار حامی مدیریت برای تصمیم گیری است و عموماً برای تحلیل نظام مند متغیر­های درونی – بیرونی سازمان به منظور رسیدن به رویکردی نظام­ مند به کار برده می­ شود (Stewart et al,2002 Kotler,1998 ؛ Wheelen and Hunger,1995 ). و همچنین این امکان رابه محققین می­دهد که عوامل را به عنوان عوامل درونی ( قوت­ها و ضعف­ها ) و عوامل بیرونی( تهدیدها و فرصت­ها ) در رابطه با یک تصمیم مشخص طبقه بندی کنند و آنها ر اقادر می­سازد تا به مقایسه فرصت­ها و تهدیدها با قوت­ها وضع­­ها بپردازند و فرایند مدیریت استراتژیک را ارزیابی کند. از این رو برخی مولفان ؛ SWOT را تکنیک­های مختلف ترکیب نموده و بدین می سازد اما نتیجه تحلیل SWOT اغلب فقط یک فهرست یا بررسی کیفی ناقص عوامل درونی – بیرونی است (Kangas et al,2003 ) .
راه­های گوناگونی برای تحقق رشد وجود دارد. بعضی از سازمان­ها سعی می­ کنند در درون خود از طریق مرکزیت^[۱۴] رشد کنند( یعنی با بهره گرفتن از نقاط قوت فعلی با روش­های جدید و کارآمد، بدون ریسک زیاد در تغییر جهت). این امر می ­تواند از طریق بازار، توسعه محصول، و نوآوری تحقق یابد سایر سازمان­ها رشد را از طریق گوناگون سازی ^[۱۵]دنبال می­ کنند(خرید، کسب و کار جدید در رشته های مربوط یا غیر مربوط، یا سرمایه ­گذاری در زمینه ­های جدید). باوجود اینکه گوناگون سازی امکان رشد یک کسب و کار را فراهم می­سازد، همچنین می ­تواند پیچیدگی عملیات را در زمینه ­های کسب و کار جدید یا ناآشنا سبب شود. استراتژی­ های معمول گوناگون سازی، عبارتنداز ادغام افقی، ادغام عمودی، دگرگون سازی از طریق تجمع ناهمگون^[۱۶]، و سرمایه ­گذاری مشترک.
۲-۴- مفاهیم اساسی در مدیریت استراتژیک
موضوع استراتژی به لحاظ گستردگی و کاربرد آن در حوزه های مختلف علمی، مورد توجّه و استقبال اندیشمندان قرار گرفته است. بدین لحاظ مفاهیم استراتژی، هم از نظر زمان آینده به عنوان خط مشی یا برنامه مورد نظر برای آینده^[۱۷] که در صورت تحقق یافتن، استراتژی حساب شده^[۱۸]، نامیده می شود و هم از منظر زمان گذشته به عنوان یک الگوی تحقق یافته^[۱۹]به انواع دیگری از استراتژی از جمله استراتژی تکوینی یا نوخواسته ^[۲۰] که از طریق اقدامات تاریخی شکل می گیرد می پردازد و در قالب ده مکتب می­توان آن را تقسیم بندی و تعریف نمود.
این مکاتب دهگانه به سه دسته تقسیم می­شوند که عبارتند از :مکاتب تجویزی^[۲۱]،مکاتب توصیفی ^[۲۲]ومکاتب ترکیبی^[۲۳]. مکاتبی که ماهیّت تجویزی دارند به این نکته می پردازند که “استراتژی ها چگونه باید تشکیل شوند."، مکاتب توصیفی چگونگی شکل گیری استراتژی­ها و نحوه عمل کردن آن­ها را برّرسی می­ کنند و مکاتب ترکیبی که مفهوم تغییردرسازمان رادر بر دارند ترکیبی از مکاتب دیگر هستند.این مکاتب همراه با صفت منحصر به فردی که ظاهراً بهترین وصف برای استنباط دیدگاه هر یک از آن­ها درباره فرایند استراتژی است به شرح زیر می­باشند.
۱-مکتب طرّاحی:^[۲۴]تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومی^[۲۵]
۲-مکتب برنامه ریزی:^[۲۶]تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی^[۲۷]
۳-مکتب موقعیّت یابی:^[۲۸]تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی^[۲۹]
۴-مکتب کار آفرینی:^[۳۰] تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیندتحلیلی و بینشی^[۳۱]
۵-مکتب شناختی:^[۳۲] تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیندذهنی و فکری^[۳۳]
۶-مکتب یاد گیری:^[۳۴] تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نوظهور^[۳۵]
۷-مکتب قدرت:^[۳۶] تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره^[۳۷]
۸-مکتب فرهنگی:^[۳۸] تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی^[۳۹]
۹-مکتب محیطی :^[۴۰] تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی^[۴۱]
۱۰-مکتب ترکیب بندی:^[۴۲] تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیندتحول و دگرگونی^[۴۳]
این ده مکتب به سه دسته تقسیم می­شوند. سه مکتب اوّل ماهیتاً تجویزی هستند( یعنی با این موضوع که چگونه استراتژی­ها باید تدوین شوند، بیشتر ارتباط دارند تا با این موضوع که چگونه ضرورتاً شکل می­گیرند.) نخستین مکتب از این سه، در دهه ۱۹۶۰ یک چارچوب اساسی را ارائه داد که دو مکتب دیگر بر آن استوار شدند. این مکتب بر تشکیل استراتژی به عنوان یک فرایند طرّاحی غیر رسمی که دارای ماهیّت مفهومی است تأکید دارد. دوّمین مکتب به موازات مکتب اوّل در دهه ۱۹۶۰ ظهور یافت.در دهه ۱۹۸۰، مکتب سوّم تا اندازه ای این مکتب را پس زد. مکتب سوّم با فرایند تشکیل استراتژی ارتباط کمتری دارد تا با محتوای واقعی استراتژی­ها این مکتب به مکتب موقعیّت­یابی موسوّم است، زیرا بر انتخاب موقعیّت­های استراتژیک در بازار اقتصادی تأکید دارد.شش مکتب بعدی جنبه­ های خاص فرایند تشکیل استراتژی را در نظر می­گیرند و با تجویز رفتار استراتژیک ایده­آل کمتر ارتباط دارند تا با تشریح چگونگی ساخته شدن استراتژی­ها.آخرین گروه مکاتب تنها شامل یک مکتب است؛ هر چند که می­توان استدلال کرد که این مکتب عملاً مکاتب دیگر را ادغام می­ کند. ما آن را مکتب ترکیب بندی می­نامیم کسانی که در این مکتب هستند هنگام تلاش برای انسجام یافتن، عناصر مختلف قبل استراتژی( یعنی فرایند استراتژی، محتوای استراتژی­ها، ساختار سازمانی و بافت­های آنها) را به مراحل یا بخش­های متمایزی مثل رشد کارآفرینانه یا تکامل یا پایدار طبقه بندی می­ کنند که بعضاً می ­تواند برای توضیح چرخه سازمان نیز به کار رود. امّا اگر سازمان­ها حالات ثابتی پیدا کنند، استراتژی سازی باید جهش از یک حالت به حالتی دیگر را توجیه نماید. جنبه دیگر این مکتب، فرایند تشکیل استراتژی را به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی شرح می­دهد که بخش عظیمی از مبانی و رویه­های تجویزی « تغییر استراتژیک» را ادغام می­ کند.(مینتزبرگ، ۱۳۸۴: ۱۱)
۲-۵- ابعاد تصمیمات استراتژیک
کدام یک از تصمیمات کسب و کار مؤسّسه، استراتژیک است و لذا سزاوار توجّه مدیریّت استراتژیک؟ مسایل استراتژیک، معمولاً، شش بعد قابل تشخیص دارند:
۱- مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریّت عالی نیاز دارند.تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چند بخش از عملیّات مؤسّسه سر­و­کار دارند. بنابراین، دخالت مدیریّت عالی در تصمیم ­گیری ضروری است.