وبلاگ

سیستم شناسایی و پاداش
آموزش
ارتباطات( ارتباط دوطرفه شفاف و منظم و دقیق بین مدیران و کارکنان سازمان)
مشارکت( مشارکت قوی مدیریت نه فقط با کارکنان بلکه با مشتریان و عرضه کنندگان)
اندازه گیری ( این که سازمان کجاست و به چه میزان بهبود یافته است، شناسایی نیازهای مشتریان و آنالیز آماری عملکرد و کنترل برنامه) (مرشز و مریچ،۱۹۹۷، ۴۳).
۹-۲-۲ عوامل مؤثر در موفقیت TQM
موفقیت آتی هر سازمان در گرو موفقیت و توانمند سازی منابع انسانی آن سازمان بوده ومدیریت جامع می تواند این موفقیت را تضمین کند.
اصولا” مدیریت بایستی مسئولیت بکارگیری و ساده سازی روش های مدیریت کیفیت جامع رادر سازمان و نیز هدایت و بهسازی کارکنان را به عهده گیرد و با رعایت اصول ذیل پویایی و بهبود سیستم را تضمین نماید.
۱- آموزش دادن کلیه مدیران آینده از هم اکنون.
۲- جایگزین کردن سبک کنترل سنتی و مدیریت با روش های جدید مدیریتی (مدیریت مشارکتی).
۳- بهبود ارتباطات کاری و مطلوب بین مدیران و کارکنان.
۴- ایجاد و تقویت یک سیستم مناسب برای نمایش مداوم نتایج عملکرد سرپرستان ومدیریت.

۵- آگاه نمودن کارکنان نسبت به ضرورت بهبود کیفیت.
۶- ایجاد انگیزش و پویایی در کارکنان.
۷- فراهم ساختن محیطی توانمند به منظور خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی.
۸- تشکیل تیمهای خودگران و حلقه ای دوایر کنترل کیفیت.
۹- تعیین مسیر پیشرفت شغلی کارکنان.
۱۰- ایجاد فرهنگ سازمانی قوی و توسعه ارزشهای مشترک کارکنان( حاجی شریف،۱۳۷۶).
۱۰-۲-۲ علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع
مــدیریت کیفیت جامع ابزاری است که می تواند به وسیله سازمانها برای دستیابی به اهداف کیفیت استفاده شود. چه هنگام مدیریت کیفیت جـــامع به طور موفقیت آمیزی اجرا می شود؟ هنگامی که مدیریت کیفیت جامع به صورت بخشی لاینفک (یکپارچه) از فرایندهای رسمی کار شده باشد و به عنوان برنامه ای جداگانه به آن نگریسته نشود، در این صورت مدیریت کیفیت جامع فقط بخشی از دستیابی به انجام شغل است. این امر که مدیریت کیفیت جامع در بسیاری از سازمانها به شکست می انجامد کنایه ای بیش نیست، چون مدیریت کیفیت جامع از توسعه و پیروی از یک فرایند برای اجرا حمایت می کند.
اجرای ناقص مدیریت کیفیت جامع ممکن است جامعیت ناقص و تخصیص افراد غیرآماده را برای انجام و اجرا درپی داشته باشد. فریب خوردن مدیران و مجریان امر کیفیت ممکن است به سرگردانیشان منجر شود. آنها فکر می کنند که شکل دهی یک کمیته کیفیت و درگیری در فعالیتهای کیفیت و برنامه ها به تغییر منجر خواهدشد. مشکل مستمر دیگر، ناکامی تعهدات و برنامه های بیش از اندازه مدیریت کیفیت جامع است. ناکامی برنامه های مدیریت کیفیت جامع تلاشهای متوسطی را که احتمــال موفقیت آن بیشتر است را به شکست می کشاند. از جمله علل ناکامی مدیریت کیفیت جامع می توان به موارد زیر اشاره کرد:
تعهد کارکنان
برای اجرای مدیریت کیفیت جامع حیاتی است. برنامه ریزی ضعیف و کوچک سازی نامنظم سازمان تلاشهای مدیریت کیفیت جامع را در بسیاری از سازمانها به زوال مــی کشاند. بسیاری از کارکنان فکر می کنند که این امر با فلسفه مدیریت کیفیت جامع، که امنیت شغلی را برای کارکنان خوب آموزش دیده و مشارکت کننده فراهم می کند، متناقض است، روحیه کارکنان ضعیف می شود و انعطاف پــذیری سازمان آن طور که انتظار می رفت بهبود نمی یابد
مدیریت کیفیت جامع اغلب با شور وشوق زیاد از جانب مدیریت و آموزش به وسیله مشاور آغاز می شود و توسط کارکنان مشتاق در مشاغل تغییرنیافته پیروی می شود. به نظر می رسد که مشاوران اولین منفعت مدیریت کیفیت جامع باشند.
سبک مدیریت و شایستگی های رهبری
دمینگ بیان می کند که اکثر سازمانها به صورت آرام و بی صدا از یک سبک مدیریتی مدرن، فراگیر و بسته ای (زندان گونه) استفاده می کنند که در بلندمدت سازمان را به انحراف می کشاند. او پیشنهاد می کند که اگر مدیران تجاری در پاسخ بــــه تغییرات بی شماری که جهان را می لرزاند پاسخ موفقیت آمیز می دهند، نیاز خواهند داشت تا پیشاپیش به سبک جدیدی از مدیریت انتقال یابند. «شلتز» سیستم دانش عمیق دمینگ را پیچیده می داند، و شش شایستگی رهبری را توسعه می دهد که رهبر باید داشته باشد:
توانایی درک سیستم ها و آگاهی از چگونگی هدایت سیستم
توانایی درک تنوع کار در برنامه ریزی و حل مسئله
درک این نکته که چگونه می توانیم بیاموزیم، دانسته هایمان را بهبود و توسعه دهیم، و به بهبود و یادگیری واقعی دست یابیم.
درک افراد واینکه چرا آنها این رفتارها را انجام می دهند
درک وابستگیهای درونی و تعاملات بین سیستم ها، تغییرات، یادگیری
رفتار انسانی:
دانستــن اینکه به چه علت یکی بر دیگری اثر می گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمرکز به سازمان.
به نظر «شولتز» این نکته اهمیت دارد که تمرکز بر سبک مدیریت قدیمی را تغییر دهیم، که شامل مدیریت بر مبنای هدف است، و نقش رهبری باید شامل شایستگی ششم (که در بالا ذکر شد) و فراهم آوردن چشم انداز برای سازمان باشد.
ارتباطات و آموزش مدیریت کیفیت جامع
مدیران و کارکنان صفی به آموزش مدیریت کیفیت جامع و اجرای موثرش نیاز دارند. «دروتیوتیس» پیشنهاد می کند که با آموزش مناسب، مدیران میانی و کارکنان مدیریت کیفیت جامع را درک خواهندکرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثری در بهبود منافع سازمانی استفاده کنند. این امر عرصه چالشی است بـــرای موسسات دولتی که بودجه های آموزشی را محدود کردند و آموزش ازنظر آنان نوعی خوش گذرانی است که در هنگام کمبود منابع مالی آموزش به کنار نهاده می شود. تغییر احتیاج به مشارکت واقعی افراد و گروه های درگیر در تغییر دارد، یادگیری همراه با عمل موفقیتهای کوچک دارد و مشارکت کنندگان را با مطالب آموخته شده مدیریت کیفیت جامع، که می توانند برای تلاشهای پیچیده استفاده شوند، به تدریج آشنا می سازد. مزیت بیشتر این است که افرادی که مستقیماً در فرایند مدیریت کیفیت جامع مشارکت می کنند احساس مالکیت نسبت به آن می کننــد و خود را نسبت به موفقیتش متعهد می دانند. برنامه ای برای ارتباطات خوب و موثر، هم نتایج مطلوب تغییـــــــر و هم منافع مشارکت کنندگان را توجیه می کند. ارتباطات موثر برای موفقیت مدیریت کیفیت جامع ضروری است؛ بدون آن نتایج می تواند به اجرای گران و ناکامی اش بینجامد. درک دلیل تغییر، کارمندان را به آموزشهای لازم جهت انجام تغییر بسیار مشتاق می کند. نهادینه سازی آموزش برای سازمانهای خدماتی ازقبیل دولت و موسسات بخش دولتی، وضوح مفاهیم را برای مشارکت کنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزایش می دهد.
۱۱-۲-۲ اصول سیستم مدیریت کیفیت
استانداردISO 9000 ویرایش تدوین سال ۲۰۰۰، هشت اصل مدیریت کیفیت را نام برده است و ازاین اصول به عنوان مبانی تدوین سری استانداردISO 9000 ویرایش تدوین سال ۲۰۰۰، یاد می کند. این هشت اصل عبارتند از:
۱). تمرکز بر مشتری؛ ۲). راهبری؛ ۳). مشارکت همکاران؛ ۴). دیدگاه فرایند گرا؛ ۵). تفکر سیستم گرایانه مدیریت؛ ۶). بهبود مستمر؛ ۷). تصمیم گیری مبتنی بر موضوع؛ ۸). ارتباط با تامین کنندگان به منظور منافع متقابل
بلوغ سیستم مدیریت کیفیت بستگی به میزان توجه و پایبندی سازمان به اصول هشت گانه مدیریت کیفیت دارد (رضایی،۱۳۸۲،ص۲۰).
۱۲-۲-۲ گامهای پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت
استانداردISO 9000 ویرایش تدوین سال ۲۰۰۰، گامهای ایجاد و استقرار سیستم مدیریت کیفیت را به ترتیب زیر برشمرده است:
تعیین نیازمندی ها و انتظارات مشتریان و سایر طرف های ذینفع
تبیین خط مشی کیفیت و اهداف کیفیتی سازمان
تعیین فرآیندها و مسئولیت های لازم جهت حصول اهداف کیفیتی
تعیین و فراهم آوری منابع مناسب جهت حصول اهداف کیفیتی
تعیین روش هایی برای اندازه گیری میزان کارآیی و اثربخشی هر یک از فرآیندها
به کار گیری این روش ها برای اندازه گیری میزان کارآیی و اثربخشی هر یک از فرآیندها
تعیین راهکارهایی جهت جلوگیری از بروز عدم انطباق و حذف علت های بروز عدم انطباق
تعیین و به کار گیری فرآیندهایی برای بهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیت
۱۳-۲-۲ اندازه گیری کیفیت خدمات(مدل سروکوال)
صاحبنظران مختلف برای اندازه گیری ادارکات مشتریان از کیفیت خدمات تلاش بسیاری کردند. یکی از مدل های توسعه یافته در اندازه گیری کمی کیفت خدمات متعلق به زتهامل و همکارانش است. در سال ۱۹۸۸ زتهامل، پاراسورامان و لئونارد بری با بهره گرفتن از پنج کیفیت خدمات، ابزاریبه وجود اوردند که با بهره گرفتن از آن می توان کیفیت خدمات را از نظری مشتری ارزیابی کرد. این ابزار در ادبیات کیفیت با نام سروکوال^[۱۰۵] معروف شده است.
مقیاس سروکوال در شکل اولیه خود شامل ۵ بعد و ۲۲ مولفه است که نیمی از این مولفه ها سطح انتظار مصرف کننده از یک خدمت خاص و نیمی دیگر سزح درک شده از کیفیت ارائه شده به وسیله آن سازمان خاص را اندزه گیری می کنند. کیفیت خدمت به وسیله تفاضل بین نمرات، سطح ادراک و سطح مورد انتظار مشتری از خدمات اندازه گیری می شود.