وبلاگ

امکان‌سنجی پیش از اجرا وجود یا فقدان ظرفیت‌های فنی، نهادی، قانونی و مالی را برای اجرای سیاست‌ها، ارزیابی کرده و درجه واقع‌بینی اهداف و سیاست‌ها را افزایش می‌دهد .این نوع ارزیابی خود می‌تواند از نتایج ارزیابی برنامه‌های گذشته برای انجام صحیح ارزیابی قبل از اجرا استفاده کند.

۲-۱-۴-۲ نظارت و ارزیابی حین اجرا
نظارت حین اجرا خطاهای هدف گذاری، برآورد منابع، اثربخشی و یا خطاهای اجرایی یا انحرافات ناشی از تغییرات شرایط پیرامونی را شناسایی کرده و زمینه‌ساز اقدام به موقع برنامه‌ریزان برای اصلاح برنامه‌ها خواهد شد .
۲-۱-۴-۳ ارزیابی پس از اجرا (ارزشیابی)
ارزیابی‌های پس از اجرا با ارزشیابی معناداری، کارآمدی و اهمیت برنامه‌ها و سیاست‌های در حرکت به سمت توسعه، تصویری واقعی از وضعیت موجود اقتصادی و اجتماعی در آستانه برنامه‌های بعدی ارائه خواهد داد (تسنگ^[۹]،۱۹۰:۲۰۱۰).
۲-۱-۵ فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرآیندی شامل انجام مجموعه از اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی و هدفمند می‌باشد. ارزیابی عملکرد مستلزم پیمودن گام‌های متعدد است. گام‌های مورد نظر در ارزیابی عملکرد به شرح زیر می باشد:

 

• • تدوین و یا بررسی رسالت ها، مأموریت‌ها، اهداف کلان و استراتژ ی‌ها؛

 

• • تدوین و تنظیم شاخص‌های ارزیابی عملکرد؛

 

• • تدوین و برقراری معیارها (استانداردهای) عملکردی مرتبط با شاخص‌های ارزیابی؛

 

• • ابلاغ و اعلام انتظارات شاخص‌های ارزیابی به ارزیابی شونده؛

 

• • اندازه گیری عملکرد واقعی؛

 

• • مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص؛

 

• • اعلام نتایج و نحوه نیل به آن ها به ارزیابی شونده؛

 

• • اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصلاحی جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخورد.(سهراب و خان محمدی ،۱۳۸۶)

 

نمودار ۲-۱ دیدگاهی دیگر را در فرایند ارزیابی عملکرد نشان می دهد.
بازخورد
نمودار ۲-۱ :فرایند ارزیابی عملکرد
۲-۱-۶ الگوهای متداول ارزیابی عملکرد سازمان ها
الگوهای ارزیابی عملکرد که در کشورهای مختلف مورد استفاده قرار می گیرند، الگوهای متفاوتی می‌باشند.این الگوها‌،به لحاظ مکان اجرای ارزیابی عملکرد،از جمله در دستگاه‌های دولتی ، شرکت‌های دولتی، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها نیز متفاوت می‌باشند. قابل توجه این که در برخی از کشورها از الگوی مشخص بین‌المللی جهت ارزیابی عملکرد استفاده نشده و سیستم ارزیابی در سازمان‌های این کشورها، سیستم منحصر به فردی می‌باشد(هوانگ،لیا و لین،۲۰۱۱).با این حال در ادبیات مدیریت برخی از این مدل ها بیش از سایرین مورد توجه قرار گرفته اند که در ادامه به بررسی آن ها پرداخته ‌شده است.
۲-۱-۶-۱ بنچ مارکینگ
بنچ مارکینگ فرآ یند استراتژیکی و تحلیلی از اندازه گیری مداوم تولیدات، خدمات و رویه‌های سازمان در مقایسه با یکی از سازمان های موفق و پیشرفته در محیط موضوعات مورد مطالعه می باشد.این روش تنهادر جستجوی راه های بهتر نیست بلکه به دنبال بهترین راه است. قبل از هر گونه تلاش برای مقایسه، بنچ مارکینگ نیاز به شناسایی دقیق فرایندهای تجاری سازمان ها دارد و وابسته به تحقیقاتی است که نیازمند برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل، دسته بندی و همچنین وجود یک برنامه فعال برای اجرای تغییرات در پروژه های سازمان می باشد. هنگامی که بنچ مارکینگ با برنامه استراتژیک سازمان ها مطابقت داشته و نیز از آن حمایت کند ،مؤثرتر خواهد بود .بنچ مارکینگ یعنی آنقدر متواضع باشید که قبول کنید یک نفر دیگر در یک چیز بهتر از شماست و آنقدر عاقل باشید که یاد بگیرید چگونه به او رسیده و یا حتی جلوتر بروید. این شیوه در فرایند اجرایی خود هیچگاه متوقف نمی شود بلکه فرآیندی همیشگی است که نیاز به تعدیل و اصلاح دارد(کاظمی و همکاران،۱۳۸۸).
۲-۱-۶-۲ جایزه دمینگ
در سال ۱۹۵۱به پاس زحماتی که دکتر‌ دمینگ پس از جنگ جهانی دوم برای ارتقاء صنعت و کیفیت ژاپن نمود، اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن تحت عنوان JUSE   جایزه دمینگ را بنیان نهاد. این جایزه بین‌المللی بوده و قابل ارائه به کلیه کشورهای جهان می باشد.جایزه دمینگ به شرکت‌هایی اعطاء می‌شود که با بهره گرفتن از روش‌های آماری و کنترل کیفیت توانسته‌اند در عملکرد خود بهبود ایجاد نمایند. معیارهای اصلی این جایزه شامل ده مورد به شرح زیر است:

 

1. 1. سیاست­ها و برنامه ­های بلندمدت موسسه

 

1. 1. نحوه عملکرد مدیریت

 

1. 1. ترویج آموزش­های مربوط به کنترل کیفیت

 

1. 1. به کارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت

 

1. 1. تجزیه و تحلیل

 

1. 1. یکنواخت­سازی

 

1. 1. کنترل

 

1. 1. تضمین کیفیت

 

1. 1. نتایج

 

1. 1. برنامه ­های آینده

 

این معیارها بر اساس اصول چرخه مدیریتی^[۱۰] برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح و نتایج تجربیات دستی که دمینگ در زمینه‌های کنترل کیفیت، مباحث آماری و غیره که منجر به تحول و انقلاب صنعت ژاپن شده بود، استوار است(براتی و همکاران،۱۳۸۵).
۲-۱-۶-۳ مدل تعالی عملکرد سازمانی اروپا ^[۱۱]
مدل بنیاد اروپایی کیفیت، چارچوبی برای ارزیابی و بهبود سازمان بوده و دارای مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آن ها دست یابد..چارچوب این مدل بر پایه نه حوزه ایجاد شده است. پنج حوزه از آن‌ها، گروه توانمند‌سازها را تشکیل می‌دهند که عباتند از : رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع و‌ ذی‌نفعان و فرآیندها و بیان کننده نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن‌ها هستند و چهارحوزه باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می‌دهند که عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد و خواسته‌هایی را مشخص می‌ کنند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آن‌ها دست یابد.
معایبی نیز برای این مدل ذکر شده است، از جمله این که جمع‌ آوری اطلاعات، ارزیابی و امتیازدهی برای ابعاد در نظر گرفته شده دشوار است ،زمان و تمرکز زیادی لازم دارد و البته از غنای لازم برای تجزیه و تحلیل علت‌ها برخودار نیست(عطافر و همکاران،۱۳۸۹).
شکل ۲-۱: چهارچوب نحوه توزیع امتیازات در مدل EFQM
۲-۱-۶-۴ ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه
شیوه ارزیابی  ۳۶۰ درجه که عمدتاً درمجموعه های صنعتی کاربرد داشته وبا بهره گیری ا زیک متدولوژی خاص به روش ارزیابی عملکرد کارکنان درحوزه  های مختلف درقالب ارزیابی رئیس از مرئوس ، مرئوس از رئیس ، همکاران هم طراز از یکدیگر و غیره می پردازد، از جمله شیوه های متداول خصوصاً در واحدهای صنعتی بوده است که به واسطه طراحی برخی چک لیست های خاص مدیریتی که توسط طراحان و مشاورین، در پردازش این شیوه نامه بدان می پردازند با درنظر گرفتن آثار ونتایج جمع آوری شده از سوی ارزیابان درپایان دوره ارزیابی ،سازمان را با یک دامنه محدود از نتایج ارزیابی بدون درنظر گرفتن روائی واعتبار آن  به جهت دریافت آرا ونظرات کارکنان دررابطه با یکدیگر مواجه می نماید(چن و همکاران،۲۰۱۱).
۲-۱-۶-۵ مالکوم بالدریج