وبلاگ

 

۲۱

یادگیری سازمانی

یادگیری در تمام سطوح سازمان باید به طور مداوم صورت گیرد.

Skyrme، Davenport

 

۲۲

فرآیندها و فعالیت‌های سیستماتیک دانش

چارچوب و فرآیندهایی برای تشخیص، بدست آوردن و انتشار دانش به شکل ساختارمند.

Skyrme،Wong، Holssapple

 

۲۳

فضای آزاد سازمان

یک معماری سازمانی که اجتماعی‌تر، شفاف‌تر، آزادتر و منعطف‌تر نسبت به افراد باشد.

Lang، Krogh، Ryan

 

۲۴

اندازه گیری کارایی

جمع آوری اطلاعات درباره کارایی و بهره‌وری افراد، گروه‌ها و واحدهای بزرگ‌تر سازمانی.

Holsapple، Davenport & Long & Beers.

 

 

بخش دوم
عملکرد کارکنان
۲-۲ عملکردکارکنان
۲-۲-۱ مفهوم عملکرد
عملکرد فرد معیار میزان موفقیت فرد در انجام کارش است و معمولاً از میزان خروجی فرد (به عنوان مثال، میزان فروش یا تولید) یا ارزشیابی میزان موفقیت رفتار فرد در مقایسه با انتظارات سازمانی به دست می‌آید (کاظمی، ۱۳۸۱، ۳۱). عملکرد انسان به عنوان نتیجه مجموعه‌ای از اعمال برای نیل به هدفی بر پایه یک استاندارد خاص انجام می‌شوند، تعریف می‌گردد. اعمال ممکن است شامل رفتار قابل مشاهده یا پردازش ذهنی غیر قابل مشاهده (به عنوان مثال حل مسئله، تصمیم گیری، برنامه ریزی، استدلال) گردد(خدیوی، ۱۳۸۶، ۱۵۰). وقتی صحبت از عملکرد می‌شود نتیجه کار به دست آمدهبه ذهن متبادر می‌گردددر زمینه عملکرد، عده‌ای عملکرد را برای فرایند انجام کار و نحوه انجام وظایف به کار می‌برند. در طرح جامع ارزیابی عملکردکارکنان منظور از عملکرد هم نتایج به دست آمده و هم فرایند کاری می‌باشد یعنی در ارزیابی، چگونگی انجام کار، و به تعبیری فرایند کار با نتایج حاصل شده از فرایند توأماً عملکرد محسوب و در مورد آن قضاوت می‌شود(سلمانی، ۱۳۸۴، ۲).
۲-۲-۲ عملکرد و شاخص‌های بهبود آن
عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می‌دهند. مثلاً کارگر «الف» می‌تواند بیست واحد کالا بیش از کارگر «ب» تولید کند. بنابراین، عملکرد کارگر «الف» بالاتر است. حال فرض کنید کارگر «ب» تا دیر وقت کار می‌کند، در آموزش کارکنان جدید کوشاست، به دنبال فرصت جهت کمک به سازمان است، اغلب به موقع در محل کار حاضر می‌شود، و در سه ماه گذشته حتی یک روز هم غیبت نداشته است. در مقابل، کارگر «الف»، بر خلاف کارگر «ب»، اصرار دارد رأس ساعت ۴ بعدازظهرمحل کار را ترک کند، توجهی به کارکنان جدید ندارد، هیچ گاه نوآوری از خود نشان نمی‌دهد، اغلب با چند دقیقه تأخیر در محل کار حاضر می‌شود و یک روز در ماه غیبت می‌کند. هر چند کارگر «الف» دارایبهره‌وری بیشتری است، ولی شاید بتوان گفت که کارگر «ب» با توجه به مجموع فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد از کارگر «الف» بهتر است (گریفین، ۱۳۷۵، ۱۳۱-۱۲۹). البته این به عهده مدیریت سازمان است که رفتارهای مرتبط با کار و ارزش آن‌ها را در تعیین عملکرد کارکنان مشخص کند. نکته اینجاست که عملکرد در ورای مفهوم خروجی یا ستاده قرار دارد.
۲-۲-۲-۱ استراتژی‌های بهبود عملکرد
استراتژی‌های بهسازی عملکرد را می‌توان به دو گروه تقسیم کرد(رابینز، ۱۳۷۸، ۱۰۵) : یک گرو برای کاهش دادن یا مهار کردن نارسایی‌های موجود به کار گرفته می‌شوند و گروه دوم برای جلوگیری از بروز نارسایی‌ها به کار برده می‌شوند. اگرچه بر مبنای این دو پایه استراتژی‌های فراوانی به اجرا در می‌آید، اما ما در اینجا آن‌ها را در دو دسته شرح می‌دهیم.
استراتژی‌های رفتاری مثبت: هنگامی که کارکنان نارسایی‌های رفتاری شغلی دارند، ممکن است استفاده از استراتژی‌های رفتاری مثبت اثربخش باشد. رویکرد مثبت به بهسازی، تلاش‌هایی را در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاس‌های رفتاری و برقراری نظام‌های حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه، نیاز دارد. برای اجرای چنین راهبردی باید به تهیه و تدوین سیاست تغییر برای عملکرد بپردازیم. چنین کاری را می‌توان با بهره گرفتن از «فن رویدادهای حساس» برای تعیین رفتارهای حساس عملکرد اثربخش و غیر اثربخش انجام داد. اگر سازمان، فرم‌های ارزیابی مبتنی بر رفتار را به کار گیرد، می‌توانآن‌ها را به جای فن رویداد حساس مورد استفاده قرار داد. به کار گیری مقیاس‌های رفتاری به ما کمک می‌کند تا بسیاری از خطاهای ارزیابی را از میان برداریم و بدین ترتیب، میزان اعتبار ارزیابی را افزایش دهیم. هنگامی که معیارهای رفتاری تدوین شد، باید کارکنان را از وجوه آن‌ها آگاه کرد. پس می‌توان برای هر یک از جنبه‌های رفتاری، هدف را در نظر گرفت و پاداش‌های مربوط به دست‌یابی به آن را اهداف را تعیین کرد. برای دست‌یابی به حداکثر منافع مربوط به فرایند هدف گذاری، هدف‌ها باید نسبتاً روشن، خاص، تلاش پذیر و مورد قبول زیر دستان باشند.
استراتژی‌های رفتاری منفی: بر خلاف راهبردهای رفتاری مثبت که در پی تشویق الگوهای رفتاری دلخواه از طریق نظام‌های پرداخت هستند، استراتژی‌های رفتاری منفی بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه تأکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمانها به کار گرفتهمی‌شود؛ چرا که نتایج نسبتاً فوری به دست می‌دهد. آثار منفی آنرا می‌توان به مدد شماری از اصول هشدار دهنده کاهش داد که از جمله آنها می‌توان موارد زیر را برشمارد(رابینز، ۱۳۷۸، ۱۰۷) :
دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمان‌ها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین می‌کنند. برای مثال، نخستین خطا می‌تواند یک تذکر شفاهی، دومین خطا یک تذکر کتبی، سومین خطا یک تعلیق انضباطی و چهارمین خطا اخراج را در پی داشته باشد.
اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار غیر اثربخش و پیامد منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.
اجرای اقدام انضباطی یکسان: برای رفتار یکسانی که از افراد یکسان سر می‌زند، اقدام انضباطی باید منصفانه و متناسب با رفتار باشد.
اجرای اقدام انضباطی به طور غیر شخصی: اقدام انضباطی باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد نه یک فرد خاص.
اگرچه استراتژی انضباطی در میان مدیران منابع انسانی یکی از مرسوم‌ترینشیوه‌های کنترل رفتار است، اما آثار جانبی منفی به دنبال دارد. اجرای این گونه راهبردها برای سرپرستان با فشار روانی همراه است و کاربرد پیوسته آن به افزایش شکایات هزینه بر منجر می‌شود.
۲-۲-۲-۲ آموزش
سیدجوادین (۱۳۸۱، ۴۳۴) آموزش را چنین تعریف می‌کند: «آموزش تجربه‌ای مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد [است]، تا او قادر به انجام کار و بهبود بخشی توانایی‌ها، تغییر مهارت‌ها، دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییر دانش، نگرش و تعامل با همکاران است. آموزش، مستلزم استفاده از برنامه‌های پیش بینی شده‌ای است که شایستگی موجود در کارکنان را تقویت و موجب کسب دانش، مهارت و توانایی‌های تازه در فرد می‌گردد، به گونه‌ای که بهبود عملکرد شغلی را تسهیل نماید».
هر سازمانی به افراد آموزش دیده و با تجربه نیاز دارد تا بتواند مأموریت خود را به انجام برساند و به اهداف خود دست یابد. اگر توانایی‌های کارکنان موجود، پاسخگوی نیاز سازمان باشد، آموزش ضرورت چندانی ندارد، اما اگر افراد سازمان فاقد مهارت، توانایی و انطباق پذیری با شرایط سازمان باشند، ضرورت آموزش پدیدار می‌گردد. ارزیابی عملکرد کارکنان روش دیگری است که به وسیله آن، نیازهای آموزشی تعیین می‌گردد. در این روش، با بررسی عملکرد کارکنان شاغل در سازمان معلوم می‌شودکه آیا می‌توان با آموزش، مشکلاتی از قبیل تولید کم یا ضایعات زیاد را حل نمود.
سعادت (۱۳۷۹، ۱۷۸) مراحل استفاده از روش ارزیابی عملکرد برای تعیین نیازهای آموزشی را به شرح زیر می‌داند:
مرحله اول) ارزیابی عملکرد: نخست باید معلوم شود آیا میان آنچه از فرد انتظار می‌رفته و آنچه در واقع انجام گرفته است، اختلافی وجود دارد یا خیر؟
مرحله دوم) برآورد هزینه آموزشی: هزینه‌هایی که برای بهبود عملکرد کارکنان باید متحمل شد با منافع و مزایایی که از این راه به دست می‌آید، مقایسه و نتیجه گیری می‌شود که آیا اصولاً این کار به صرفه است یا خیر؟ یعنی در این مرحله، مشخص می‌شودکه هزینه رفع نکردن مشکل، چه میزان است؛ زیرا در مواردی هزینه رها کردن مسئله از هزینه‌هایی که باید صرف آن گردد، کمتر است.