وبلاگ

• الگوی ارزیابی بهره وری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی داده ها

• مدل ریاضی برنامه ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمانهای دولتی

• مدل مثلث عملکرد سازمانی

• • الگو های فیشر برای ارزیابی عملکرد

• الگوی بنچ مارکینگ

• الگوی مهندسی مجدد

• مدل برنامه ریزی استراتژیک مشتری مدار

• الگوی اعتبار سنجی

• الگو برداری از لایه عملکرد و نتایج دولت^[۵۱]

• الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی^[۵۲]

• الگوی کارت امتیاز متوازن

• الگوی ممیزی کیفیت و مدیریت جامع^[۵۳]

• الگوی بالدریج

• ۱۶-الگوی ترکیبی یا مدل تصمیم گیری متوالی(سلطانی، ۱۳۸۰: ۸۷).

۲-۱۵٫ اجزای اصلی نظام ارزیابی عملکرد
در تمام نظام های ارزیابی به طور عام چهار جزء دیده می شود که عبارتند از:
۲-۱۵-۱٫ جمع آوری اطلاعات
اطلاعات مورد نیاز دقیقاً از عملکردی بدست می آید که به طور تجربی رخ داده است. این جزء نظام، وظیفه طراحی شیوه و تدبیری را بر عهده دارد که بتواند آنچه را که در موقعیت ارزیابی در حال رخ دادن است دقیقاً بر اساس استاندار های مشخص شده تعریف کند.
۲-۱۵-۲٫ ارزیابی و سنجش
این جزء از نظام، وظیفه طراحی شیوه ها و تدابیر مورد نیاز را بر عهده دارد که محتوای آنچه را که رخ داده است تعیین و آنها را با آنچه باید رخ می داده است مقایسه کند.
۲-۱۵-۳٫ اقدامات اصلاحی
پس از مقایسه بین عملکرد و استانداردها، اغلب به کمک ساز و کار بازخور، نقاط انحراف از استاندارد ها مشخص می شود. لذا پس از تشخیص نقاط انحرافی، مدیر با اقدام اصلاحی، شکاف به وجود آمده را کاهش می دهد. این کار تا هنگامی که عملکرد قابل قبولی حاصل نشده است، ادامه می یابد.
۲-۱۵-۴٫ شبکه ارتباطی
تعاملی بین دریافت کننده اطلاعات، ارزیابی کننده و اصلاح کننده اطلاعات حاصل از عملکرد، در سیستم شبکه ارتباطی امکان پذیر می شود. این شبکه ارتباطی تعیین کننده ساختار نظام ارزیابی را تحت
تأثیر قرار می دهد و به عبارت دیگر ساختار حاکم بر نظام های ارزیابی ، از شبکه ارتباطات متأثر است (بوهلاندر و اسکات^[۵۴]، ۲۰۰۷: ۱۹).
۲-۱۶٫ کاربردهای ارزیابی عملکرد
از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید می توان در موارد زیر استفاده نمود:
۲-۱۶-۱٫ برنامه ریزی نیروی انسانی
یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون سازمان است. برای استفاده صحیح از این منبع، ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقاء و توانایی های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شوند و اطلاعات لازم در بارۀ آنها جمع آوری گردد. در صورت طراحی درست، اطلاعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست می آید می تواند به طور دقیق و صحیح، نقاط قوت وضعف نیروهای درون سازمان را آشکار سازد (رایموند^[۵۵]، ۲۰۰۲: ۳۸). ارزیابی معلوم میکند که آیا فرد، مهارت، تخصص و شرایط لازم را به منظور احراز سمتی بالاتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است، یا اینکه حتی دارای دانش و مهارت برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست، یعنی اگر بدانیم که نمی توان کم کاری یا بی اثری کارمند را با آموزش رفع نمود، چاره ای جز انتقال، تنزیل مقام یا حتی اخراج فرد ازسازمان نخواهد بود.
۲-۱۶-۲٫کارمندیابی و انتخاب
نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و استخدام نمائیم مفید واقع شود(سعادت، ۱۳۶۸: ۲۱۵).
۲-۱۶-۳٫آموزش و تربیت کارکنان
بخشی از اطلاعاتی که از ارزشیابی عملکرد به دست می آید به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند. بدین معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمند ناشی از فقدان آموزش است مسئولان مربوطه می توانند با برگزاری دوره های آموزشی مناسب، این کاستی را از بین ببرند. پس نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان ، اولاً در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و ثانیاً درتعیین نوع مهارت بخصوصی که بیشتر مورد نیاز سازمان است نقش مهمی دارد (همان، ۳۸). همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان، معلوم می کند که در کجا و در چه واحد و دایره ای در سازمان نیاز به چه آموزشی وجود دارد. البته نباید تصور کرد که وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته کارکنان خواهد بود ولی اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد، کار تعیین نیازهای آموزشی را ساده تر می نماید(همان، ۳۸).
۲-۱۶-۴٫ تعیین مسیر شغلی
عملکرد کارمند در شغلش نشان دهندۀ توانایی های بالقوه و بالفعل و نقاط قوت و ضعف اوست در نتیجه با ارزیابی فرد و تعیین مسیر شغلی ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از مسیر شغلی مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان یکی پس از دیگری به او واگذار می شود(همان، ۳۹).
۲-۱۶-۵٫ حقوق و مزایا
یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت، اطلاعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسؤلان معتقد هستند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد، به عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت و اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایی را دریافت نمایند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت می نمایند به تدریج انگیزه خود را از دست می دهند و تبدیل به کارکنانی عادی میگردند(همان، ۳۹).
۲-۱۶-۶٫ شناخت استعداد بالقوه کارکنان
بنا به این گفته «گذشته چراغ راه آینده است»، در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند، استعداد ها و توانایی های بالقوه او نیز سنجیده می شود. و بر این اساس، مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجامش موفق تر باشد به عهده او گذارده می شود. ولی باید تذکر داده شود عملکرد گذشته فرد، همیشه معیار خوبی برای پیش بینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری بخصوص به این معنا نیست که فرد همان اندازه، در کار دیگری موفق باشد.
نمودار شماره (۲-۱): کاربردهای ارزیابی عملکرد
۲-۱۷٫ محدودیتهای ارزیابی عملکرد
علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی و نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور، برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند. وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامه ها در سازمان ها شده است (قاسمی^[۵۶]، ۲۰۰۹: ۱۱۸).در این قسمت، به عمده ترین محدودیت ها و موانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملکرد اشاره می شود:
۲-۱۷-۱٫ ترس از درگیر شدن با کارکنان
برخی از مدیران گمان می کنند که در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند. یا اگر نتایج کاملاً مثبت نباشد از روبه رو شدن با کارمندان یا دیدن عکس العمل های ناخوشایند آنان وحشت دارند.
۲-۱۷-۲٫ شرایط اقتصادی
شرایط سخت اقتصادی معمولاً این تصور را در افراد ایجاد می کند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش آنها نیست چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دست خوش تغییر شود.