۱۳- نوسازی محلات: خرید املاک واقع در محلات قدیمی،نوسازی و فروش آن‌ها و تأسیس مؤسساتی به‌منظور نوسازی شهری.
۱۴- تأمین سایر تأسیسات موردنیاز عمومی: کمک به ایجاد مراکز فرهنگی، کتابخانه‌ها، فرهنگ‌سراها، موزه‌ها، رختشوی‌خانه، آبریزگاه و …
۱۵- مراقبت در رشد متناسب و موزون شهر: صدور پروانه ساختمانی و نظارت بر احداث بنا در محدوده قانونی و حریم شهر، تعیین حدود محدوده قانونی و حرمی شهر و. (منصور،۱۳۸۷: ۹۵-۱۰۵)
۲-۳- ماهیت و مفهوم برون‌سپاری
برون‌سپاری مانند بسیاری از فعالیت‌های بشری نمی‌توان آغاز و پیدایش روشنی برای آن پیدا نمود. در زمان‌های قدیم می‌توان به سپرده مال و احشام به چوپانان جهت چرای احشام یا استفاده از نیرو کار بردگان یا اسیران جنگی، کمک گرفتن از دیگران جهت برداشت محصول می‌توان اشاره کرد. آنچه از زندگی پیامبر گرامی اسلام (ص) به ما رسیده است، عرب در عصر جاهلیت فرزندان خود را جهت پرورش و آموزش و … به دایگان می‌سپردند.
تغییرات سریع در کسب‌وکار، مدیران ارشد را مجبور کرده است تا استراتژی‌هایی را اتخاذ کنند که هم بر موفقیت‌های جاری سازمان تمرکز داشته باشند و هم بر سرمایه‌گذاری در فعالیت‌هایی که باعث ارتقای مزیت رقابتی به‌منظور موفقیت‌های آتی سازمان می‌شوند. یکی از فنونی که به‌طوری وسیع برای بهبود موقعیت رقابتی پیشنهادشده، برون‌سپاری است. مدیران بسیاری برون‌سپاری را به‌عنوان تنها راه حفظ موقعیت رقابتی کسب‌وکار در اوایل قرن بیستم می‌دانستند. برون‌سپاری فعالیت‌ها یا خدمات به سازمان‌های بیرونی، پدیده‌ای جدید نیست. سازمان‌ها همواره در مورد خرید و یا ساخت، تصمیم‌گیری می‌کنند (نبی پور حقیقی،۱۳۹۰).
به عقیده آندرو و نادا کاکابادسه واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت) در زمان رومی‌ها، نخستین شکل برون‌سپاری بوده است. در قرون ۱۸ و ۱۹ میلادی عملیات نگهداری چراغ‌های خیابان‌ها، مدیریت زندان‌ها، نگهداری بزرگراه‌ها و جمع آوری مالیات‌ها، فعالیت‌های واگذارشده در انگلستان به پیمانکاران بوده است. تقریباً در همین زمان، در امریکا و استرالیا، تحویل محموله‌های پستی و در فرانسه، ساخت و مدیریت خطوط راه‌آهن و توزیع منابع آب، برون‌سپاری شده‌اند. از قدیم مرسوم بوده که کشاورزان، گروهی از کارگران مهاجر را در زمان برداشت محصول استخدام می‌کردند، شرکت‌های ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی برخی امور ساختمانی را به شرکت‌های تخصصی مربوطه واگذار می‌کردند و دولت‌ها برای تولید تجهیزات نظامی، از شرکت‌هایی که با آن‌ها همکاری و شراکت استراتژیک ایجاد کرده بودند، استفاده می‌کردند (چشم براه، مرتضوی،۱۳۸۹).
بروسن (۱۳۸۴) معمولاً، افق برنامه‌ریزی استراتژیک از سه سال تا ده سال متغیر است و تصمیمات آن شامل تعریف مشتری و نواحی محصول، تعریف مراحل در فرآیندهای ساخت، تأسیس یا تعطیل تسهیلات ساخت و تولید و نصب خطوط ساخت اصلی می‌شود. اهداف تصمیم‌گیری، اغلب اهداف مالی از قبیل بیشینه کردن سود یا کمینه کردن هزینه، با توجه به خدمات مشتری و محدودیت بودجه است. پیامد این تصمیمات، تعیین ظرفیت ساخت و توزیع و تخصیص این ظرفیت‌ها به محصولات و نواحی مشتری است. این ظرفیت‌ها و تخصیص‌ها در فرایند برنامه‌ریزی اصلی به‌صورت محدودیت‌ها ظاهر خواهند شد. برنامه‌ریزی اصلی نیز به‌طور مفصل‌تر، جریان‌های مواد و انبار مواد اولیه را برای چند دوره زمانی فصلی کوچک‌تر تعیین می‌کند. (محمدکریمی، ۱۳۸۵)
امروزه برون‌سپاری به اشکال و عناوین گوناگون دیگری مبدل شده است از سوی دیگر دلایل و منافع متعددی وجود دارد تا یک سازمان در هراندازه که باشد به فکر برون‌سپاری بعضی از فعالیت‌های خود باشد. موسسه «برون‌سپاری» در یک سری از مطالعات خود با بررسی بیش از ۱۲۰۰ شرکت به‌منظور درک صحیح از اینکه چرا شرکت‌ها فعالیت‌های خود را برون‌سپاری می‌کنند به این نتیجه رسید که ۱۰ مزیت بالقوه درنتیجه استفاده از برون‌سپاری وجود دارد که عبارت‌اند از: ۱- افزایش تمرکز شرکت بر یک فعالیت خاص ۲- قابلیت دسترسی در سطح جهانی ۳- در دسترس قرار گرفتن وجوه سرمایه ۴- تسریع در کسب مزایای ناشی از تجدید ساختار ۵- تقسیم ریسک ۶- آزاد کردن منابع برای دیگر اهداف ۷- تزریق وجوه نقد به شرکت ۸- کاهش و کنترل هزینه عملیات ۹- دسترسی به منابع (غیر داخلی) ۱۰- مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر. (نبی پور حقیقی، ۱۳۹۰)
تومی یورا[۱۸] (۲۰۰۹) برون‌سپاری ویژگی اساسی تجدید ساختار سازمانی محسوب می‌شود که به‌طور چشمگیری مرزهای سنتی سازمان‌ها را تغییر داده است. برون‌سپاری را می‌توان «از بزرگ‌ترین جابجایی‌های ساختاری سازمان‌ها و صنعت در قرن» نامید. (ظفرنژاد، ۱۳۹۱)
درگذشته، برون‌سپاری زمانی مورداستفاده قرار می‌گرفت که سازمان‌ها نمی‌توانستند خوب عمل کنند. در رقابت ضعیف بودند، کاهش ظرفیت داشتند، با مشکل مالی روبرو بودند و یا ازنظر فن‌آوری عقب و شکست‌خورده بودند.
امروزه سازمان‌هایی که کاملاً موفق هستند نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمان‌هایشان استفاده می‌کنند و مدیران این سازمان‌ها به‌عنوان یک موضوع حیاتی این موضوع را درک کرده‌اند که ایجاد قابلیت‌های کلیدی برای برآورده نمودن نیازهای مشتری ضروری است و باید در این راه تلاش نمایند.
اندازه بزرگ سازمان دیگر یک مزیت رقابتی نیست. رقبای کوچک و چابک توانایی تغییر یک‌شبه صنعت و ساختار هزینه‌ها رادارند و فشار رقابت در اقتصاد جهانی شدت بیشتر پیداکرده است. زمان چرخه عمر محصولات و خدمات به‌صورت عجیبی کوتاه‌تر شده است و زمان پاسخگویی به تقاضا توسط رقبا کمتر شده است. بهبود عملکرد مالی و عملیات، کلید موفقیت در شرایط بحرانی و رمز بقا است. سرمایه‌گذاران و تحلیل گران به آن دسته از شیوه‌های مدیریتی توجه دارند که بتواند باصرفه باشد و متخصصان و تکنسین‌ها به‌قدر کافی وجود دارند، لذا استخدام و به‌کارگیری آنان به‌صورت تمام‌وقت منطقی به نظر نمی‌آید.
کواس ابراز کرد که هر فعالیت تجاری هزینه‌ای دارد. اگر به بیرون از سازمان سپرده شود هزینه‌هایی برای اطمینان از صحت انجام تعهد از قبیل هزینه‌های وکیل و مشاور و کنترل کیفیت باید پرداخته شود و اگر در درون سازمان انجام پذیرد هزینه‌های متعدد اداره سازمان و صرف وقت صورت می‌پذیرد. او سپس مطرح ساخت که اگر هزینه سپردن فعالیت به بیرون از سازمان کمتر از انجام آن در درون سازمان باشد آن فعالیت برون‌سپاری می‌شود. او این هزینه را هزینه معامله یا هزینه تراکنش نام‌گذاری کرد و آن را منطق برون‌سپاری فعالیت‌های سازمانی دانست (اسکات و دیویس،۲۰۰۷)
بالاک[۱۹] (۲۰۰۸) سازمان‌ها به دلیل اینکه تعداد زیادی از فعالیت‌های خود را به طرفین قرارداد و شرکایشان انتقال می‌دهند، مرزهایشان منقبض و بدنه کارکنان مرکزی درون سازمان که شایستگی کاری دارند و می‌توانند روی فعالیت‌هایی تمرکز کنند که بیشتر استراتژیک و دارای ارزش‌افزوده‌اند، کوچک‌تر می‌شوند. در این صورت به‌تدریج به یک هماهنگ‌کننده شبکه تبدیل و به خصوص وقتی با تکنولوژی ارتباطاتی نوین پشتیبانی می‌شود، تقریباً یک سازمان مجازی را تشکیل می‌دهد. جهانی‌شدن به دلیل فشارهای رقابتی به‌منظور کاهش هزینه‌ها، محرکی برای برون‌سپاری پدید آورده است. (ظفرنژاد، ۱۳۹۱)
۲-۴- تعاریف برون‌سپاری
انگلک[۲۰] (۱۹۹۶) برون‌سپاری عبارت است از تصمیم جهت فراهم آوردن کالا و خدمات خاص از خارج از سازمان. (کرایه چیان، ۱۳۹۰)
کراکر[۲۱] (۱۹۹۵) برون‌سپاری به معنای قرارداد باعرضه کنندگان و استفاده از راه جدید جهت اطمینان از تحویل مواد خام، کالاها، قطعات و خدمات با به‌کارگیری دانش، تجربه و خلاقیت عرضه‌کنندگان جدید می‌باشد. (کرایه چیان، ۱۳۹۰)
نآل[۲۲] (۱۹۹۵) تسلیم برنامه‌ریزی، مدیریت و انجام وظایف معینی به شخص ثالث مستقل، برون‌سپاری نامیده می‌شود. (کرایه چیان، ۱۳۹۰)
چشم براه (۱۳۸۳) استفاده استراتژیک از منابع بیرون از مرزهای یک سازمان، به‌منظور انجام برخی از فعالیت‌هایی که در داخل سازمان انجام می‌شده‌اند. (کرایه چیان، ۱۳۹۰)
کاپ و یانگ[۲۳] (۲۰۰۳) به‌طورکلی برون‌سپاری رویکردی است که در جریان این رویکرد، مسئولیت عملیاتی فرآیندها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان ارائه می‌شده است به یک موسسه بیرونی تفویض می‌شود. (سدیری جوادی، ۱۳۹۰)
طالبی و محمدکریمی (۱۳۸۹) تاکنون تعاریف زیادی از برون‌سپاری صورت گرفته است. در تعاریف کلاسیک، اصطلاح برون‌سپاری به‌کارگیری منابع خارج از سازمان به مفهوم ساده آن به کار می‌رود. درحالی‌که در تعاریف جدید برون‌سپاری با یک درک ریشه‌ای از تعاریف کلاسیک بکار برده می‌شود. اصطلاح “Outside” به معنی ایجاد ارزش در داخل یا توسط خود شرکت نیست، بلکه در این دیدگاه مرزهای شرکت به‌طور پیوسته در حال گسترش است تا جایی که مرز بین شرکت‌ها از بین می‌رود. در این‌گونه از سازمان‌های بدون مرز، مجموعه‌ای از مشارکت‌کنندگان بیرونی برای ایجاد و افزودن ارزش به مشتریان نهایی تلاش می‌کنند. معنای این اصطلاح تنها به این مورد ختم نمی‌شود بلکه، از نگاه استراتژیک این واژه روی منابع بیرونی تأکید دارد. از نگاه منبع گرا[۲۴]، شرکت قادر است پیچیدگی منحصربه‌فرد حاصل از منابع و دانش برون‌سازمانی را درک کند. به‌طوری‌که بدون داشتن این‌گونه منابع بیرونی، شرکت قادر به بقاء در محیط رقابتی نخواهد بود. (سدیری جوادی، ۱۳۹۰)
بولات و ایلماز (۲۰۰۹) ریشه‌های اصلی برون‌سپاری از کلمات برون (اشاره به بیرون از سازمان)[۲۵] و منبع[۲۶] یابی تشکیل‌شده که در اصطلاح کسب‌وکار، روشی است که فعالیت‌های مشخصی را از شرکت بیرونی خریداری می‌کند. این اصطلاح اغلب به‌عنوان مترادفی برای عبارت تصمیم به منبع یابی بیرونی به‌کاربرده شده است و با عباراتی از قبیل ساخت یا خرید[۲۷] ادغام / تجزیه فعالیت‌ها[۲۸] یا برون‌سپاری رایج گردیده است. (کاظمی،۱۳۸۹)
Outsourcing در لغت مخفف outside resource using می‌باشد که منظور از outside ایجاد ارزش از خارج و نه داخل است. خارجی بودن منابع به‌خودی‌خود ارزش و هدف محسوب نمی‌شود، بلکه نشانگر دیدی راهبردی بر منابع خارجی است که باید برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان مشتری مورداستفاده قرار گیرد. (کرد زاده،۱۳۸۸)
برون‌سپاری عبارت است از واگذاری تمام یا بخشی از مسئولیت انجام یک وظیفه سازمانی مشخص به یک فرد، گروه یا سازمان تخصصی تا ضمن کاهش هزینه‌ها امکان تحقیق کیفیت‌های برتر نیز فراهم گردد. (الوانی و اشرف زاده،۱۳۸۷)
برون‌سپاری عمل انتقال برخی از فعالیت‌ها یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری صحیح در مورد آن فعالیت‌ها، به یک تأمین‌کننده خارجی طبق یک قرارداد تعریف می‌گردد. برون‌سپاری به‌صورت برون‌سپاری فناوری اطلاعات و برون‌سپاری فرآیندهای کسب‌وکار است (شمس‌الدینی،۱۳۸۹)
بروکس (۲۰۰۶) برون‌سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیت‌های داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم‌گیری به عرضه‌کننده بیرون از سازمان بر اساس قرارداد و استفاده از عوامل خارجی برای ادغام بخشی از فعالیت‌های شرکت. (فرقانی،۱۳۹۰)
پوور و همکاران (۲۰۰۶) برون‌سپاری، فعالیتی است که عمل انتقال کار از یک موجودی به دیگری را انجام می‌دهد و انجام کار را به بیرون انتقال می‌دهد. برون‌سپاری تصمیمی است برای اینکه کالا توسط شرکت ارائه گردد یا از منابع بیرونی خریداری شود. (کاظمی،۱۳۸۹)
طبق تعریف چیس و همکاران (۲۰۰۴) برون‌سپاری سپردن برخی از فعالیت‌ها داخلی سازمان به تأمین‌کنندگان خارجی است. (جمالی، ۱۳۸۹)
واگذاری برخی فعالیت‌های تکراری و متناوب داخلی و نیز اختیارات تصمیم‌گیری شرکت، به پیمانکاران خارج از آن در قالب یک قرارداد یا تفاهم‌نامه. (چشم براه و مرتضوی،۱۳۸۹: ۳۵)
الیوت و تورکو (۱۹۹۶)، یک تصمیم تجاری آگاهانه و مبتنی بر تفکر برای انتقال (واگذاری) کار داخلی به یک تأمین‌کننده خارجی (چشم براه و مرتضوی،۱۳۸۹: ۳۶)
چیس و همکاران (۲۰۰۴)، عمل انتقال برخی از فعالیت‌های درونی و مسئولیت‌های تصمیم‌گیری یک شرکت به تأمین‌کنندگان بیرونی. (سید جوادین و همکاران،۱۳۹۰: ۱۳۰)
لنکفورد و پارسا (۱۹۹۹) برون‌سپاری عبارت است از تهیه و تدارک محصولات و خدمات از منابع خارج از سازمان. (سید جوادین و همکاران،۱۳۹۰: ۱۳۰)
برون‌سپاری تخصیص و یا باز تخصیص فعالیت‌های تجاری (هم فعالیت‌های خدمات و هم فعالیت‌های تولیدی) از یک منبع درونی به یک منبع بیرونی. (سید جوادین و همکاران،۱۳۹۰: ۱۳۰)
پال نل[۲۹]، برون‌سپاری را واگذاری برنامه‌ریزی، مدیریت، اجزاء و عملیات فعالیت‌های مشخص به شخص ثالث مستقل می‌داند و در تعریفی دیگر کراکر، برون‌سپاری عبارت است از پیدا کردن ارائه‌دهندگان خدمت جدید و روش‌های جدیدی که بتوان با اطمینان تهیه مواد، کالاها، اجزاء و خدمات را به آن‌ها واگذار نمود. بنابراین می‌توان گفت: برون‌سپاری عبارت است از مشارکت دادن شرکت‌ها خارج از سازمان در انجام فعالیت و مأموریت‌های سازمانی و بهره‌گیری از منابع (دانشی، نیروی انسانی، مالی، ماشین‌آلات، تجهیزات و …) آن‌ها به‌منظور افزایش بهره‌وری، بهبود و توسعه جهت نیل به اهداف و مأموریت‌های سازمان.
برون‌سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیت‌های داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم‌گیری به عرضه‌کننده بیرون از سازمان بر اساس قرارداد. در عمل برون‌سپاری نه‌تنها فعالیت‌ها منتقل می‌شوند، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم‌گیری نیز می‌تواند واگذار می‌گردد.
عوامل تولید عبارت‌اند از: کارکنان، تسهیلات، تجهیزات، فن‌آوری، سایر دارائی‌ها همچنین حق تصمیم‌گیری نیز عبارت است از: مسئولیت برای تصمیم‌گیری بر روی چگونگی انجام اجزاء فعالیت‌های منتقل‌شده می‌باشد.
برون‌سپاری استراتژیک عبارت است از: یک نگاه استراتژیک به برون‌سپاری که بتواند فرایندهای مسئله‌دار، وضع بد بهره‌وری، مشکلات ترک کارکنان و امثال آن را در یک نگاه بلندمدت حل کند. بر این اساس اقدام برون‌سپاری زمانی استراتژیک خواهد شد، که با استراتژی‌های بلندمدت سازمان هم‌راستا شود، منافع برون‌سپاری بعد از گذشت چندین سال پدیدار گردد و نتایج مثبت یا منفی آن برای سازمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار باشد.در حقیقت در واگذاری یا برون‌سپاری، سازمان از دانش و تجربه و خلاقیت ارائه‌دهندگان خدمت جدیدی که قبلاً استفاده نکرده است، بهره‌مند می‌شود.
۲-۵- دلایل عمده برون‌سپاری
برون‌سپاری بسته به نحوه به‌کارگیری و مدیریت آن، مزایا و معایب فراوانی دارد. برخی از این مزایا عبارت‌اند از تمرکز بر فعالیت‌های اصلی که از ارزش‌افزوده بالاتری برخوردارند، به‌کارگیری مطلوب دارایی‌ها و درنهایت بهبود مشتریان و … از سوی دیگر این امر با خطراتی نیز مواجه است که احتمال کاهش رضایت مشتریان یکی از آن‌هاست. درصورتی‌که پیمانکاران از تجربه کافی برخوردار نباشد یا رفتار مطلوبی با مشتریان نداشته باشند، این موضوع می‌تواند باعث کاهش خریدهای آینده مشتریان از تولیدکننده گردد. (سارتوریوزا و کریستنب،۲۰۰۵)
شرکت‌ها بعد از به‌کارگیری استراتژی برون‌سپاری، با مباحث مهمی روبه‌رو هستند که یکی از آن‌ها مسئله تخصیص است. این مسئله موقعی به وجود می‌آید که تولیدکننده با چندین پیمانکار قرارداد دارد و می‌خواهد کالای تولیدی جهت خدمات وارانتی را به‌گونه‌ای تخصیص دهد که با کمترین هزینه ممکن، دیگر اهداف موردنظر خود را نیز تأمین نماید. (پال،۲۰۰۷)
سازمان‌ها به دلایل مختلفی نسبت به برون‌سپاری فعالیت‌های خود اقدام می‌نمایند که این دلایل عموماً خوش‌بینانه است که در این صورت زوایای منفی برون‌سپاری در نظر گرفته نشده یا با دیده اغماض به آن نگریسته می‌شود؛ که این باعث می‌گردد. پس از مدتی از اجرای برون‌سپاری موافقین آن را تبدیل به مخالفین آن می کند.
در تحقیقات صورت گرفته دلایلی که از برون‌سپاری فعالیت‌ها مورد انتظار بوده است، عبارت‌اند از:
صرفه‌جویی در هزینه‌ها، بهبود سطح خدمات، توانایی تمرکز بر تجارت اصلی شرکت، قابلیت دسترسی به خبرگی‌های بیرونی، افزایش انعطاف‌پذیری، به اشتراک گذاشتن ریسک با پیمانکار، تمرکز بر روی نتایج استراتژیک، حذف مشکلات دردسرساز روزمره، تسهیل وظایف مدیریت خدمات، افزایش دسترسی به تکنولوژی و منابع جدید و کاهش ریسک از مد افتادگی تکنولوژی، کاهش بروکراسی و افزایش قدرت پاسخگویی به فشارهای بیرونی، افزایش رضایت مشتری، حمایت دولت از برون‌سپاری به دلیل خصوصی‌سازی، بهبود کنترل هزینه‌ها، تقویت فرهنگ تمرکززدایی از مرکز به مناطق، کاهش میزان فرآیندهای تکراری با برون‌سپاری و سرعت انجام فرآیندها با برون‌سپاری
همچنین دلایل (تجربیات منفی) که سازمان‌ها پس از برون‌سپاری از اقدام به برون‌سپاری ابراز پشیمانی کرده‌اند و دوباره به وضعیت قبل از برون‌سپاری بازگشته‌اند عبارت‌اند از:۱- هزینه‌های مخفی برون‌سپاری ۲- عدم شفافیت در هزینه‌های تأمین‌کنندگان ۳- عدم توانمند بودن تأمین‌کنندگان برخلاف تصور اولیه ۴- پیچیدگی‌های این رویکرد (برون‌سپاری) و نیاز به مدیریت دقیق‌تر ۵- نگرانی مدیران عمومی در ارتباط با هزینه‌ها و کیفیت.
حال با توجه به دلایل عمده برون‌سپاری فوق، به طرح مزایا و معایب برون‌سپاری از دیدگاه سازمان‌ها
می‌پردازیم.
۲-۵-۱- مزایای برون‌سپاری
فرم در حال بارگذاری ...