وبلاگ

وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می‌شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم‌گیری می‌پردازند که گویا تمامی مشکلان سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم‌گیری ذکر می‌کنند که تحقیقات انجام یافته، آنها را تایید نمی‌کند و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده‌اند، به تمامی شرایط تعمیم می‌دهند و محدودیت‌‌های این سیستم تصمیم‌گیری را نادیده می‌گیرند. چنین مبالغه گویی‌هایی، کار را بجایی می‌رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می‌بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.

مشخص نمودن ساختار مشارکت
یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می‌شود، ابهام در خصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم‌گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم‌‌های تاکتیکی محدود می‌شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیرمستقیم؟
بسط فرهنگ مشارکتی
از آنجا که مدیریت، منشاء فرهنگ رسمی سازمان است و تصمیم به استقرار مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یکی از مداخلات بهبود سازمانی توسط مدیریت اتخاذ می‌شود، لذا تناقض فکری کارکنان را در پی دارد. زیرا آنها از یک سو بر اساس فرهنگ دیوانسالارانه آموخته‌اند که باید فاصله قدرت را در سطح سازمانی رعایت کنند و از سوی دیگر در چارچوب مدیریت مشارکتی به کاهش این فاصله قدرت دعوت می‌شوند. بنابراین مدیران می‌بایست با بسط فرهنگ مشارکتی در سطح سازمان شکاف حاصل از این تفاوت فرهنگی را پوشش دهند.

2. 2. نقش مدیران در آموزش کارکنان

آموزش، شاید مهمترین نکته فراموش شده وظایف مدیریتی می‌باشد. بسیاری از مدیران به جای آنکه به آموزش به عنوان یک راه حل اساسی و طولانی برای مسائل خود نگاه کنند به آن به شکل یک آزار و بلای پردردسر که آنها را از اهداف فوری خود دور نگه می‌دارد می‌نگرند. هنگامی که از برخی مدیران پرسیده می‌شود چرا آموزش نمی‌دهید آنها پاسخ می‌دهند به دلیل آنکه ما افرادی را استخدام می‌کنیم که قبلاً تجربه و مهارت‌‌های لازم را کسب کرده اند˝. گرچه ظاهراً این پاسخ ممکن است جانشین خوبی برای آموزش به نظر برسد ولی در عمل کاربرد ندارد. هیچ جانشینی برای آموزش وجود ندارد. یک شخص ممکن است بسیار ماهر و باتجربه باشد ولی، باید حتماً از طریق سازمان آموزش ببیند. او باید ارزشها و فلسفه سازمان و نیز سیاست‌ها وروش‌‌های اعمالی شیوه‌‌های مربوط به یک شغل خاص را بفهمد. اگر شخص، چنین آموزش‌‌های ویژه شغلی – سازمانی را نبیند در توانایی برای استفاده از مهارت‌ها و تجربیات خود محدود خواهد بود. برخی مدیران معتقدند که نیاز به برنامه‌‌های آموزشی رسمی نیست چرا که کارکنان در حین انجام شغل خود آنها را یاد می‌گیرند. آنها ادعا می‌کنند تجربه بهترین معلم است لیکن فراموش می‌کنند که تجربه، معلم بسیار گرانی است. هنگامی که کارکنان مجبور می‌شوند که توسط آزمون و خطا یاد گیرند، رنج برده و احساس شکست می‌کنند حال آنکه مقصر نبوده‌اند. از طرفی مشتریان نیز با اشتباهات به وجود آمده دچار خسارت شده و در نهایت سازمان متضرر می‌گردد.
آموزش همچنین مسیری برای رشد است. اگر قرار است که کارکنان به سمت رده‌‌های بالاتر مسئولیت حرکت کنند باید آموزش ببینند. رشد سازمان بسته به رشد کارکنان است. اگر سازمان انتظار دارد که فرصت‌‌های جدی را با موفقیت به دست آورد کارکنان داخل سازمان نیز باید به طور دائم مهارت‌‌های خود را رشد داده و خود را برای رویارویی با چالش‌‌های بزرگتر آماده کنند. یک مدیر باتجربه می‌داند که وقتی کارکنان خود را آموزش می‌دهد مهمترین کار را برای موفقیت خود انجام می‌دهد. زیرا همانگونه که عنوان شد آموزش از جمله عوامل مهم و اثرگذار بر افزایش توانمندی کارکنان بوده و بنابراین می‌بایست نقشی عمده و برجسته در زمینه آموزش کارکنان ایفا نمایند.
نکته مهم در این خصوص آن است که تمام آموزش‌ها باید دو موضوع را دربرداشته باشند:
۱- فراهم نمودن مهارت (به مفهوم توانایی برای انجام کار) برای کارکنان
۲-ایجاد میل و اراده برای انجام کار
و مدیران برای نیل به این مهم مستلزم ایفای نقشهای زیر می‌باشند:
سرمایه‌گذاری در آموزش
برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری بر روی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر اساسی است.
تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده
آموزش هنگامی واقعاً به ثمر می‌نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر سازمان دنیایی از اندیشه‌‌های ارزشمند وجود دارد و تنها راه تبدیل آنها به یک مزیت رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به کار بستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته‌‌های تازه را به مورد اجرا گذاشت. به بیان دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
توزیع اطلاعات
مدیر باید شرایطی را فراهم کند که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداش‌هایی را در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد.
استفاده از جلسات برای آموزش
جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات، مدیر می‌تواند بسیاری از مطالب موردنظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می‌توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری متقابل را توسعه دهند.
ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها
در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محیط کار چنان است که در آن کارکنان به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می‌دهند؟ و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می‌بندند؟
الگو بودن
کارکنان، معمولاً به مدیر خود به عنوان یک الگو می‌نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در سازمان می‌دانند.
تفویض اختیار
وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالباً احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می‌یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می‌شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقاً در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند و راه رشدشان گشوده خواهد شد.
گردش شغلی
مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه‌‌های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارت‌‌های موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیت‌‌های خود را توسعه بخشند.
نقش مشاور
دادن مشورت به کارکنان یکی از روش های آموزش و توسعه کارکنان است. مدیر یا یکی از کارکنان ارشد می‌تواند مشاور کارکنان دیگر باشد. نقش مشاور این است که مدیران، کارکنان را پرورش داده و به روش های مستقیم و غیرمستقیم، آنها را آموزش دهند و در بهتر کردن فعالیت‌‌های خود ارشاد کنند.
مربی و راهنما
مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی می‌کنند. به بیان دیگر مربی‌گری هنر تسهیل کردن اجرای فعالیت‌ها، فرایند یادگیری و پیشرفت فرد است و به طور مداوم بر فرایندهای پیشرفت و رشد افراد تمرکز می‌کند.
راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین به کار می‌گیرند. معمولاً این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چند ساله در بر می‌گیرد تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد فراهم می‌آورد. اگر این آموزش به درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
ارزشیابی
استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص، مشخص شد مدیر می‌تواند فرد را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدینوسیله او تلاش نماید با رفع ضعف‌ها به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید)
سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می‌شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.
اهدای کتاب
مدیران می‌توانند با اهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است.

3. 3. نقش مدیران در انگیزش کارکنان

یکی از وظایف مهم مدیران در سازمان‌ها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه‌‌های رشد و شکوفایی آنان است. کسب چنین شناختی می‌تواند به بهبود بکارگیری منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند ودر جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده، مبارزه با ستیز و مجادله کارکنان با یکدیگر و از همه مهمتر در افزایش قابلیت‌‌های منابع انسانی کمک نموده و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.
این مسئله مدیران را وادار می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه‌ای شکل دهند تا اهداف مناسب به منظور ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:
افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند.
سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمان های متفاوت فرق می‌کند.
توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی‌گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه‌ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن با یکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها و در راس هرم اجرایی آن، مدیران سازمان برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که در ادامه به برخی از این برنامه‌ها اشاره می‌شود:
مدیریت مبتنی بر هدف (MBO)^[28]