وبلاگ

تمرکز

۰٫۳۱۲

۰٫۰۳۹

۰٫۴۲۷

۷٫۹۰۰

۰٫۰۰۰

با توجه به این یافته ها معادله رگرسیونی زیر برای پیش بینی میزان کارآفرینی استراتژیک به وسیله ابعاد ساختار سازمانی ارائه می شود:

تمرکز (۳۱۲/۰) + رسمیت (۱۳۳/۰) + ۱٫۴۱۴=کارآفرینی استراتژیک

از این معادله می‌توان برای پیش‌بینی سطح کارآفرینی استراتژیک در سازمان‌های مشابه استفاده کرد.
فصل پنجم
بحث و نتیجه‌گیری
مقدمه
در فصل کنونی به ارائه نتیجه‌گیری از طریق مقایسه یافته‌های پژوهش با چارچوب‌های نظری و ادبیات موجود در زمینه ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک پرداخته می‌شود. علاوه بر این مقایسه به بررسی کاربردهای پژوهش درعمل، ارائه پیشنهادهایی برای تعیین مسیرپژوهش‌های آتی و ارائه پیشنهادهای کاربردی پژوهش پرداخته می‌شود.
مرور خلاصه یافته‌های پژوهش
در این تحقیق ارتباط دو متغیر ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک در جهاددانشگاهی بررسی شد. برای سنجش متغیر ساختار سازمانی از پرسشنامه استاندارد رابینز(۲۰۱۳) و برای سنجش متغیر کارآفرینی استراتژیک از پرسشنامه شیرکوا و همکاران (۲۰۱۲) استفاده شد. طبق سنجه­های مذکور متغیر ساختار سازمانی از سه بعد رسمیت، پیچیدگی و تمرکز و متغیر کارآفرینی استراتژیک از هفت بعد تغییرات توسعه­ای و اساسی، نوآوری، ریسک­پذیری، تهاجم رقابتی، فوق فعال بودن، بهره ­برداری از منابع داخلی، رهبری استراتژیک تشکیل شده است. مکانیسم ارتباط بین این دو متغیر به طور مفصل در فصل دوم تحقیق تشریح شد. برای سنجش ارتباط این دو متغیر از روش پیمایشی و ابزار پرسشنامه استفاده شد. جامعه آماری تحقیق کلیه کارکنان در واحدهای جهاددانشگاهی مستقر در شهر تهران بوده و حجم نمونه تحقیق نیز ۳۰۵ نفر بوده است.
بحث و مقایسه با ادبیات پیشین
بر اساس نتایج تحقیق ۳/۶۲ درصد از نمونه آماری را مردان و ۷/۳۷ درصد آن را زنان تشکیل داد­ه­اند. ۵۲/۸ درصد از پاسخ‌دهندگان دارای تحصیلات دیپلم و پایین تر، ۲۰/۸ درصد از پاسخ‌دهندگان دارای تحصیلات فوق دیپلم، ۵۷/۴۵ درصد از پاسخ‌دهندگان دارای تحصیلات کارشناسی، ۷۴/۳۵ درصد آنان دارای کارشناسی ارشد و ۹۷/۱ درصد آنان دارای مدرک دکتری هستند. میانگین سنی پاسخگویان نیز در این تحقیق ۱/۳۵ سال بود.
نتایج توصیفی تحقیق نشان داد که از بین مؤلفه­ های کارآفرینی استراتژیک، مؤلفه‌های رهبری استراتژیک و بهره ­برداری از منابع داخلی هر کدام با میانگین ۲۱/۳ از ۵ دارای بیشترین میانگین است. تغییرات توسعه­ای با میانگین ۱۹/۳، فوق فعال بودن با میانگین ۸۸/۲، نوآوری با میانگین ۷۰/۲، ریسک­پذیری با میانگین ۶۶/۲ و تهاجم رقابتی با میانگین ۵۷/۲ به ترتیب در رده­های بعدی قرار دارند. میانگین متغیر کارآفرینی استراتژیک برابر با ۹۱/۲ از ۵ است که از نقطه وسط طیف (عدد ۳) اندکی کوچکتر است.
نتایج مربوط به متغیر ساختار سازمانی نیز نشان می­دهد که متغیر تمرکز با میانگین ۱۷/۳ از ۵ نسبت به سایر ابعاد ساختار سازمانی میانگین بیشتری دارد. میانگین مؤلفه پیچیدگی برابر با ۰۳/۳ و میانگین مؤلفه رسمیت نیز برابر با ۸۱/۲ است.
یافته‌های استنباطی تحقیق نشان داد که مولفه رسمیت ساختار سازمانی رابطه مثبت و مستقیمی با کارآفرینی استراتژیک دارد (ρ=۰٫۲۸۲). این نتایج بدان معنی است که با افزایش میزان رسمیت در ساختار، سطح کارآفرینی استراتژیک افزایش می‌یابد. مقدار معناداری برابر با ۰۰۰/۰ است که نشان می­دهد همبستگی مشاهده شده در نمونه معنادار بوده و می‌توان آن را به جامعه آماری تعمیم داد.
دلیل این یافته پژوهشی را می‌توان در ویژگی‌های ساختار سازمانی و ماهیت کارآفرینی استراتژیک جستجو کرد. یکی از ویژگی‌های سازمان‌های کار آفرین، غیررسمی بودن آنها است و چنین سازمان‌هایی مخالف محدود کردن کارکنان از طریق دستور العمل ها، قوانین و آئین نامه‌های رسمی هستند، چون معتقدند هر چه افراد آزاد تر باشند، خلاقیت بیشتری خواهند داشت. معمولاً ایده‌های جدید با شکستن و گذشتن از حصارها و قراردادهای ضروری (قالب‌های ذهنی)، سازمانی و حتی اجتماعی شکل می‌گیرد. سازمان‌های کار آفرین برای سازگاری با محیط نیازمند تغییر، انعطاف و نوآوری هستند که بالطبع با ثبات و کنترل از طریق مقررات و دستور العمل‌های رسمی مغایر است. بنابراین، رسمی بودن نه تنها کمکی به سازمان‌های کار آفرین نمی­کند بلکه خود مانعی برای آنها محسوب می‌شود. با این وصف، رابطه کارآفرینی استراتژیک و رسمیت رابطه ای معکوس خواهد بود. اما نتایج تحقیق در خصوص وضعیت جهاددانشگاهی عکس استدلال فوق را نشان داده است به عبارت دیگر طبق نظریات موجود که در فصل دوم به آن اشاره شد بین ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک رابطه معکوس برقرار است در صورتی که یافته­های تحقیق حاضر رابطه بین دو متغیر را مستقیم نشان می­دهد. شاید این اتفاق به خاطر تاکید بر استراتژیک بودن در متغیرکارآفرینی استراتژیک ایجاد شده است. مسایل مربوط به استراتژی از جنس سازمانی و سخت هستند و همانگونه که چندلر (۱۹۶۲) اعلام می‌کند ساختار بایستی از طریق استراتژی تعیین شود. این دیدگاه اقتضایی کسب مزیت رقابتی را هدف اصلی شرکت می‌داند و به همین دلیل رسمی بودن یا غیر رسمی بودن شرکت مساله ای وابسته به استراتژی است. برای مثال یک شرکت فعال در حوزه طراحی شخصیت‌های عروسکی معمولاً دارای رسمیت کمتری است؛ در حالی که یک بانک یا موسسه مالی به دلیل استراتژی خود بایستی کاملاً به صورت رسمی فعالیت‌های خود را پیش ببرد.
این امر نشان می‌دهد که ارتباط بین ساختار و کارآفرینی استراتژیک می‌تواند به صورت اقتضایی و با توجه به ویژگی‌های زمینه ای، نوع فعالیت سازمان و سطح بلوغ سیستم‌های سازمانی ترسیم شود. برای طراحی چنین طرح اقتضایی می‌توان از نظریه خانم جوان وودوارد^[۱۴۹]، جامعه‌شناس سازمانی بریتانیایی بهره گرفت. سوال پژوهشی که وودوارد را به خود جلب کرد این بود که «چه نوع چیدمان (ساختار) سازمانی، بالاترین سطح عملکرد را به دنبال دارد؟» طبقه‌بندی وی نشان داد که ساختار با عملکرد ارتباط دارد، اما فقط زمانی که انواع فن‌آوری‌های مورد استفاده سازمان مدنظر قرار داده می‌شوند، یعنی بهترین ساختار برای یک سازمان به نوع فن‌آوری مورد استفاده بستگی دارد. بالاترین سطوح عملکرد در بین شرکت‌ها زمانی محقق می‌شود که فن‌آوری‌های تولید انبوه با شکل‌های سازمانی ماشینی و فن‌آوری‌های تولید واحدی یا تولید فرآیندی پیوسته با شکل‌های سازمانی پویا ترکیب شوند. به همین ترتیب می‌توان ارتباط بین رسمیت و کارآفرینی استراتژیک را با توجه به مجموعه ای از متغیرهای اقتضایی ترسیم کرد. برای مثال سازمان‌هایی که نوپا هستند برای دستیابی به مزیت رقابتی بایستی از رسمیت کمتری برخوردار باشند و در نقطه مقابل سازمان هایی که در مرحله رشد و تثبیت قرار دارند برای کسب مزیت رقابتی بایستی رسمیت بیشتری داشته باشند (متغیر اقتضایی سطح بلوغ سازمانی) جهاد دانشگاهی یک سازمان باسابقه است که هم اکنون در مرحله بلوغ خود قرار دارد و برای کسب مزیت رقابتی پایدار که هدف کارآفرینی استراتژیک است بایستی رسمیت بالایی داشته باشد.
همچنین یافته‌های حاصل از تحلیل داده‌ها نشان داد که مولفه پیچیدگی ساختار سازمانی رابطه مثبت و مستقیمی با کارآفرینی استراتژیک (ρ=۰٫۱۸۸) دارد. این نتایج نشان می‌دهد که با افزایش میزان پیچیدگی، سطح کارآفرینی استراتژیک افزایش می‌یابد. ساختار سازمانی یک سیستم رسمی از وظایف و روابط اختیار است که چگونگی هماهنگی فعالیت‏های افراد و استفاده از منابع برای تحقق اهداف سازمانی را کنترل می‏کند (جیمز، ۱۹۹۸ ). سیمونس^[۱۵۰](۲۰۰۰) بیان می‌کند که زمانی که سازمان بزرگتر و پیچیده تر می‌شود با یک چالش اساسی برای یافتن یک شیوه مناسب جهت پرورش و توسعه کارمندان نوآور، فرصت گرا و کارآفرین مواجه می‌شود زیرا آنها به دنبال افزایش حساب پذیری هستند. بنابراین آنها نیازمند یک شیوه تفکر جدید برای مدیریت سازمان می‌باشند. اگر سازمان در سطح افقی ( تعداد مشاغل و وظایف) و یا در سطح عمودی (تعدد پست‌های مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امکان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می‌یابد و این امر سازمان را از اهداف کار آفرینی خود دور می‌سازد. نتایج تحقیق در خصوص ارتباط دو متغیر پیچیدگی و کارآفرینی استراتژیک نیز عکس مبانی نظری را نشان می­دهد. در حالی که طبق مبانی نظری تحقیق انتظار می­رفت بین دو متغیر ارتباط معکوس برقرار باشد اما رابطه مستقیم بین دو متغیر مشاهده شد. تحقیق حاضر نشان می‌دهد در جهاددانشگاهی اگر سطح افقی ( تعداد مشاغل و وظایف) و یا سطح عمودی (تعدد پست‌های مدیریتی) زیاد باشد باعث می‌شود مسئولیت‌ها به صورت روشن مشخص شود و اینکه چه کسی کنترل کند، چه کسی ارزیابی کند وهمچنین نظام گزارش گیری و پاسخ­دهی قوی­تر خواهد شد و از این طریق تعهد نسبت به اجرای استراتژی در کلیه سطوح سازمان ایجاد می‌شود.
نهایتاً یافته‌های حاصل از تحلیل داده‌ها نشان داد که مولفه تمرکز رابطه مثبت و مستقیمی با کارآفرینی استراتژیک (ρ=۰٫۴۸۳) دارد. این نتایج نشان می‌دهد که با افزایش میزان تمرکز، سطح کارآفرینی استراتژیک افزایش می‌یابد. در سازمان‌های کار آفرین که اختیارات تصمیم گیری می‌بایست به واحد‌ها و افراد تفویض شده باشد تا بتوانند در زمان مناسب، حرکت مناسب را طراحی و به اجرا در آورند مفهوم تمرکز رنگ می‌بازد و با توجه به خلاقیت، استعداد و قدرت فکری و اجرایی متخصصین و کارشناسان اینگونه سازمان‌ها، عدم تمرکز جلوه شفافی پیدا خواهد کرد. این در حالی است که دیگر ابعاد محتوایی سازمان به ویژه اندازه و فناوری نیز بر سطح تمرکز تأثیر به سزایی دارند. به طوری که هر قدر اندازه سازمان بزرگتر شود و یا سازمان از وجود متخصصین مجرب بهره گیرد و شبکه ارتباطی متناسب با فناوری روز در اختیار داشته باشد، مسأله تفویض اختیار و تمرکز زدائی بیشتر معنی پیدا می‌کند. اگر کارکنان از نظر تخصص واجد شرایط لازم باشند، خطرات مربوط به تفویض اختیار کمتر می‌شود و زمینه تمرکز زدایی بیشتر فراهم خواهد شد. (سالاریان زاده، ۱۳۸۰) تمرکز به این معنا که تصمیمات در سطوح بالای سازمان گرفته شود، اساساً در سازمان‌های کار آفرین دیده نمی شود، زیرا اینگونه سازمان‌ها نیاز دارند تا نسبت به تغییرات محیطی و خواست‌های مشتری واکنش سریع نشان دهند از این رو بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین اتخاذ می‌شود. یکی از مشخصات سازمان‌های کار آفرین داشتن کارکنان توانمند است و به این منظور تشویق تفویض اختیار، گزینش بر اساس ضوابط (نه روابط)، ایجاد جو اعتماد، پذیرش و تحمل ریسک و خطا، خارج کردن اطلاعات از انحصار افراد و مدیریت مشارکتی، از ایجاد «تمرکز» در سازمان جلوگیری می‌کنند. تحقیق حاضر نشان می‌دهد در جهاددانشگاهی اگر تمرکز زیاد باشد باعث می‌شود قدرت تصمیم گیری متمرکز شده و از تشکیل گروه های کاری خود مختار جلوگیری کرده که این امر خود موجب تعهد نسبت به اجرای استراتژی در کلیه سطوح سازمان شود. به عبارت دیگر این یافته تحقیق نیز عکس مبانی نظری تحقیق را نشان داده است.
­ مرور پیشینه پژوهشی نشان می‌دهد که تاکنون نظریه‌های متنوعی (و گاهاً متناقض) در زمینه رابطه بین ساختار و کارآفرینی بیان شده است؛ اما به صورت کلی می‌توان از دو چارچوب نظری برای توضیح رابطه بین این متغیرها استفاده کرد. این دو چارچوب عبارت‌اند از رویکرد اقتضایی^[۱۵۱] و رویکرد مبتنی بر منابع^[۱۵۲].
این دو رویکرد از نظر تاریخی و شیوه استدلال خود در زمینه رابطه علی بین ساختار و استراتژی تفاوت‌های بنیادین با هم دارند. بر اساس تئوری اقتضایی اثربخشی طراحی ساختار سازمانی از هماهنگی و انطباق بین زمینه (متغیرهای اقتضایی) و ساختار سازمانی به دست می‌آید (توشمن، ۱۹۷۹). این فرضیه که تغییر در استراتژی شرکت منجر به تغییرات در ساختار سازمانی می‌شود (چندلر، ۱۹۶۲) به‌وسیله پژوهشگران متعددی مورد تائید قرار گرفت (روملت، ۱۹۷۴؛ سوزوکی، ۱۹۸۰). به این ترتیب این دیدگاه می‌گوید که تأثیر استراتژی بر عملکرد شرکت از طریق ساختار سازمانی انجام‌پذیر است (اوکوماس، ۲۰۰۳).
اما همان‌گونه که میلر (۱۹۸۷) گزارش کرده است شاهد آن هستیم که سازمان‌ها در دستیابی به ۷۰ درصد از اهداف استراتژیک خود شکست می‌خورند. این شکست به این خاطر رخ می‌دهد که تغییر استراتژی در کوتاه‌مدت اتفاق می‌افتد اما تغییر ساختار امری بلندمدت و نیازمند پشتیبانی است. این نرخ بالای شکست هشداری جدی برای طراحان سازمان است تا درک کنند که استراتژی رقابتی سازمان بایستی به‌وسیله منابع و ظرفیت‌های در اختیار سازمان پشتیبانی شود.
رویکرد منبع محور به استراتژی، ساختار سازمانی را هم به‌عنوان یک منبع و هم به مثابه یک ظرفیت سازمانی در نظر می‌گیرد (بارنی، ۱۹۹۱). حتی به باور تیس (۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به‌عنوان فرا منبع^[۱۵۳] یا فراظرفیت^[۱۵۴] می‌توان در نظر گرفت (لانگ کویست، ۲۰۰۷). در این دیدگاه، ساختار سازمانی می‌تواند بر استراتژی رقابتی تأثیر بگذارد اما نمی‌تواند به‌صورت مستقیم عملکرد شرکت را تحت تأثیر قرار دهد (ادلمن، ۲۰۰۵).
یکی از اهداف عمده مدیران کسب‌وکار، دستیابی به عملکرد بهینه است. ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک دو عامل مهم در بهبود عملکرد سازمانی هستند. تحقیقات قبلی نشان داده اند که تدوین و پیاده‌سازی استراتژی یکی از عوامل کلیدی در دستیابی به عملکرد بالا به شمار می‌رود (چاتوت و السن^[۱۵۵]، ۲۰۰۷). استراتژی‌های رقابتی معمولاً با ارزیابی منابع داخلی شرکت (مثل دارایی‌های مشهود و نامشهود و قابلیت‌های شرکت) تدوین می‌شوند. شرکت‌های دارای منابع قدرتمند می‌توانند خود را از رقبای خود متمایز کرده و در محیط رقابتی به حیات خود ادامه دهند. ساختار سازمانی یکی از این منابع سازمانی به شمار می‌آید. چنانچه مدیران نتوانند یک ساختار سازمانی پیاده کنند که منابع داخلی را کنترل کند و به آن‌ها امکان پاسخگویی به محیط کسب‌وکار در زمان مناسب و به شیوه‌ای مناسب را بدهد، دستیابی به عملکرد بهینه امری دشوار است (گالتیک و همکاران^[۱۵۶]، ۲۰۰۷).
تصمیم‌گیری در زمینه شیوه طراحی ساختار و استراتژی رقابتی شرکت‌ها و نوع برهم‌کنش آن‌ها برای کسب مزیت رقابتی و ارتقای عملکرد شرکت امری بسیار حیاتی است. تاکنون اغلب پژوهش‌های انجام گرفته در زمینه رابطه بین ساختار و عملکرد بیشتر مبتنی بر رویکرد اقتضایی چندلر (۱۹۶۲) بوده است؛ بر اساس رویکرد اقتضایی طرح بهینه ساختار به استراتژی سازمان بستگی دارد. با این وجود از ارائه رویکرد اقتضایی بیش از پنج دهه گذشته است و در این مدت طولانی بسیاری از شرایط محیطی و ویژگی‌های سازمان‌ها و شرکت‌ها تغییر کرده است. شرکت‌ها هم‌اکنون در یک محیط بسیار متغیر و بسیار رقابتی در حال فعالیت هستند که در زمان چندلر (۱۹۶۲) حتی قابل تصور هم نبوده است. در دوره کنونی، ترجیحات مشتریان و فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات تعیین‌کننده بسیاری از ویژگی‌های شرکت‌ها هستند (گالان و سانچزبونو، ۲۰۰۹) در چنین شرایطی شاید رویکرد مبتنی بر منابع^[۱۵۷] (RBV) بهتر بتواند دانش ما در زمینه منابع دستیابی به مزیت رقابتی پایدار را افزایش دهد. رویکرد مبتنی بر منابع بر ویژگی‌های درونی تأکید می‌کند و رابطه بین ساختار و استراتژی را با در نظر گرفتن ساختار سازمانی به‌عنوان یک منبع ارزشمند برای مزیت رقابتی بازآفرینی می‌کند. نکته دیگر این است که رویکرد اقتضایی بر استراتژی شرکت تمرکز دارد اما رویکرد مبتنی بر منابع استراتژی‌های رقابتی را مورد توجه قرار می‌دهد.
یافته‌های مطالعات جدید (نظیر چمیلوسکی و پالادینو: ۲۰۰۷، شیهان و فوس، ۲۰۰۷) این نکته را نشان می‌دهد که می‌توان رویکردهای سنتی مانند چندلر (۱۹۶۲) را که در آن ساختار سازمانی به‌عنوان یک متغیر جانبی و وابسته به استراتژی شرکت در نظر گرفته می‌شد کم‌رنگ دانست و به جای آن دیدگاه جدید مبتنی بر منابع که ساختار را به‌عنوان یک منبع مهم کسب مزیت رقابتی برای استراتژی‌ها (میلر، ۱۹۸۸) در نظر می‌گیرد در متن قرار داد.
در رویکرد اقتضایی گفته می‌شود که در صورت تغییر رویکرد کارآفرینی استراتژیک شرکت، ساختار سازمانی نیز به‌تبع آن تغییر می‌کند. در رویکرد مبتنی بر منابع نیز چنین استدلال می‌شود که هر میزان از کارآفرینی استراتژیک که برای شرکت در نظر داشته باشیم یک شکل ساختار ویژه می‌تواند به‌عنوان منبع توانمند ساز آن استراتژی عمل کند. یافته‌های پژوهش حاضر این نکته را تائید می‌کند که ساختار سازمانی یک منبع ارزشمند برای تقویت کارآفرینی استراتژیک است و از این طریق بر عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارد.
پیشنهادها
از میان ۷ مؤلفه متغیر کارآفرینی استراتژیک، ۴ مؤلفه نوآوری، فوق­فعال بودن، تهاجم رقابتی و ریسک­پذیری کمتر از حد متوسط می­باشد؛ لذا در صورتی که جهاد دانشگاهی در نظر داشته باشد خود را در قامت یک سازمان کارآفرین مطرح کند لذا ضروری است نسبت به ارتقای ابعاد فوق تلاش بیشتری کند.
با توجه به یافته‌های پژوهش حاضر می‌توان پیشنهادات زیر را برای محققان ارائه داد:

• با توجه به اینکه تحقیقات مشابهی در زمینه رابطه بین کارآفرینی استراتژیک و ساختار سازمانی وجود ندارد فضای بسیار مناسبی برای محققان فراهم است تا رابطه این دو متغیر مهم را در صنایع مختلف و همچنین سازمان‌های متنوع آزمون کنند. انجام پژوهش‌هایی که رابطه این دو متغیر را در سازمان‌های تولیدی، صنعتی و خدماتی نشان دهند می‌تواند بینش‌های جدیدی را در رابطه با اهمیت کارآفرینی از جنبه استراتژیک در بهبود عملکرد ایجاد نمایند.

• احتمال دارد برخی متغیرهای تعدیل کننده و مداخله گر وجود داشته باشند که رابطه بین کارآفرینی استراتژیک و ساختار سازمانی را تحت تاثیر قرار دهند. در تحقیق کنونی تنها به مدل ساده ارتباط بین دو متغیر اکتفا شد. از این رو توجه به متغیرهای جدید نظیر سابقه و اندازه سازمان، نوع سازمان، استراتژی های کلان سازمان، فرهنگ سازمانی، ساختار وظایف کارکنان و سیستم های ارزیابی عملکرد در مدل یکی از پیشنهادهای پژوهشی به شمار می‌رود.

• با توجه به این که نتایج تحقیق در خصوص جهت رابطه دو متغیر ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک با مبانی نظری تحقیق مغایر بود لذا توصیه می­ شود پژوهشی مشابه با جامعه آماری جهاد دانشگاهی و چند سازمان دیگر انجام شده و نتایج مورد مقایسه قرار گیرد تا روشن شود این نتیجه معکوس، خاص جهاددانشگاهی است و یا برای سازمان‌های دیگر کشور نیز صدق می­ کند.

محدودیت‌های تحقیق
مهمترین محدودیت پژوهش حاضر زمینه غیر خصوصی جامعه آماری تحقیق است. سازمان جهاد دانشگاهی یک نهاد عمومی و غیر دولتی است که مساله کارآفرینی استراتژیک در آن بایستی به مانند سایرموسسات و سازمان ها با ملاحظات زیادی بررسی شود. انگیزه هایی که شرکتهای بخش خصوصی برای دستیابی به کارآفرینی استراتژیک دارند در موسسات و نهادهای بخش عمومی دیده نمی شود. از این رو ضروری است که پژوهش‌های دیگر شرکت‌ها و موسسات خصوصی را بررسی کنند.
محدودیت دیگر پژوهش به مساله سطح تجزیه و تحلیل متغیرهای پژوهش باز می‌گردد؛ ساختار سازمانی و کارآفرینی استراتژیک هر دو متغیرهایی در سطح سازمانی هستند. زمانی که سطح تجزیه و تحلیل سازمان باشد نیاز است که تعداد نمونه‌های بیشتری از سازمان‌ها در تحقیق گنجانده شوند. یعنی برای دستیابی به نتایج کاملاً قابل تعمیم از داده‌های حداقل ۳۰ شرکت یا سازمان مشابه استفاده شود و بر اساس آن در زمینه رابطه بین متغیرها بحث و نتیجه گیری انجام شود. با توجه به محدودیت‌های زمانی و بودجه ای گردآوری اطلاعات در این سطح در پژوهش حاضر امکان پذیر نبوده است.