وبلاگ

استعدادهای پنهان
استعدادهای بالقوه
خروجی
ارزیابی
عملکرد
کم
زیاد قابلیت-ورودی کم
نمودار۶-۲: مدل مدیریت استعداد کنونی و مک گی (۲۰۰۷)
۲٫۱٫۱۹٫۵٫ مدل دینش کابولت و همکاران(۲۰۱۲)
دو عامل اساسی در فرایند مدیریت استعداد نقش مهمی بازی می­ کند. نخست، سازمان­ها باید افراد مستعد را در بازار تقاضای کار جذب کنند و بکار گیرند. بنابراین کاری که آنها باید انجام دهند، این است که آنها باید ظرفیت­های استراتژیک خود را از طریق استفاده از کارکردهای ویژه و متنوع منابع انسانی افزایش دهند(جذب و بکارگیری). این امر متضمن این نکته است که استعدادهای خاص شناسایی شوند و هویت خود را با سازمان تطبیق دهند. دوم اینکه، سازمان­ها در تلاش‌ هستند، تا کارکنان با استعدادهای ویژه­ای را شناسایی کنند که بتوانند در زمینه ­های خاص و مورد نیاز سازمان توسعه یابند. این امر نیز نیاز به اجرای کارکردهای متنوعی جهت تربیت و توسعه فرد با استعداد دارد. در اینجا سطوح و منابع عملکردی جهت رشد و پیشرفت مورد نیاز است. فرض بر این است که بین پتانسیل افراد و محیط حرفه­ای کار که فرد در آن مشارکت می­ کند و استعدادش در آن به صحنه ظهور می­رسد رابطه وجود دارد. محیطی که فرد در آن به طور حرفه­ای توسعه می­یابد بسیار دارای اهمیت می­باشد. مسئله طول عمر خدمت نیز در اینجا مهم است زیرا در سراسر مسیر شغلی شخصی و از طریق تجارب متوالی که استعداد توسعه می­یابد، ظهور می­یابد.

در زمینه کارکردهای مدیریت استعداد این دو بعد (سازمان و بازار تقاضا) بسیار دارای اهمیت می­باشند. در مجلات مختلف مدیریت که روی ابزارها و روش­های مدیریت استعداد بحث می­ کنند، این دو بعد به کارکردهای ویژه منابع انسانی مربوط می­شوند.این کارکردها اساسا همان انواع کارکردهای “کلاسیک” منابع انسانی می­باشند، که در ادبیات موجود می­باشد اما در مورد مدیریت استعداد کارکردها دوباره فرمول­بندی می­گردند. به این خاطر که استعدادها همان استعدادهای ویژه هستند، پس لازم است که کارکردهای ویژه و مشخصی برای توسعه آنها به کارگرفته شود. کارکردهای ویژه منابع انسانی یا کارکردهای مدیریت استعداد عبارتند از :
۱- جذب : ایجاد شهرت قانونی و جذابیت سازمان تحت این عنوان که سازمان کارفرمای خوبی است .
۲- به کار گیری : پاداش به استعداد، پیشنهاد توسعه مسیر شغلی خوب که چالش­برانگیز، همراه با پاداش تامین کننده.
۳- احراز هویت : القای فرهنگ موفقیت، پاداش به شایستگی­های مورد انتظار، (ارزیابی از طریق) بازخورد ۳۶۰درجه .
۴- توسعه : پیشنهاد توسعه مسیر حرفه­ای شخصی، سرمایه ­گذاری در شرایط کاری برابر و تضمین تصدیق روزانه و ارائه پاداش، بهره­ گیری از مربیگیری و نظارت کارکنان­، تعیین هدف برای نتایج و مسئولیت ­ها، ارزیابی و نظارت مستمر.
۵- حفظ و پرورش وفاداری : داشتن درک از عوامل انگیزشی کارکنان .
بازار تقاضا
سازمان
جذب
انتخاب و بکار گیری
احراز هویت
توسعه
حفظ و پرورش وفاداری
نمودار۷-۲: مدل دینش کابولت و همکاران(۲۰۱۲)
۲٫۱٫۲۰٫ نتایج مدیریت استعداد
به طور واضح هدف از ایجاد سیستم مدیریت استعداد، تاثیر مثبت آن بر ستاده­های فردی و سازمانی است(ملاهی و همکاران،۲۰۰۹). یکی از عواملی که عملکرد کارکنان را از یکدیگر متمایز می­سازد مدیریت استعداد افراد است، اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت، افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار گیرند متوجه خواهیم شد تفاوت موجود در عملکرد آنها به دلیل عوامل درونی فرد بوده است.
منابع انسانی در سازمان­های امروزی از ارزش ویژه­ای برخوردارند و در واقع نقش سرمایه ­های استراتژیک را ایفا می­ کنند. شناخت توانایی­ها و شایستگی­های بالقوه کارکنان و اداره آنها برای بالفعل کردن این قابلیت­ها از وظایف خطیر مدیران می­باشد. تجربه نشان داده سازمان­هایی که منابع انسانی خود توجه نموده و از مدیریت استعداد استفاده می­ کنند، نسبت به سازمان­های رقیب از عملکرد بهتری برخوردارند. سانترل و بنتون(۲۰۰۷)پنج فعالیت اصلی را برای بهبود عملکرد این سازمان­ها از طریق اجرای مدیریت استعداد در نظر می­گیرند:
همراستایی فعالیت افراد با نیازهای کسب و کار
انجام فعالیت­ها به بهترین نحو
کمک گرفتن از مدیران صنفی در مدیریت منابع انسانی
ایجاد سیاست­های روشن، پایدار و منصفانه
ایجاد محیطی مناسب برای تسهیم اطلاعات
مدیریت استعداد با ایجاد محیطی مناسب، یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان به وجود می ­آورد. که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد فردی و سازمانی نیست. با شناسایی قابلیت ­های کارکنان و قرار دادن آنها در جای مناسب و استفاده بهینه از این توانایی­ها و توسعه آنها و قدردانی به موقع و مناسب از عمکردهای مطلوب، هم رضایت کارمند برآورده شده و هم سازمان به اهداف خود نائل می­ شود. طبق گفته برگر(۲۰۰۳) سازمانی که مدیریت استعداد موثری را پیاده نموده و کارکنان را رده بندی کرده و بر توسعه سرمایه ­گذاری در این بخش آنها تمرکز نماید، از عملکرد سازمانی بالا و افراد با پتانسیل بالا برخوردار خواهد بود(بارن،۲۰۰۸)
مدیریت استعداد، مجموعه ­ای از افراد با پتانسیل و توانایی بالا را انتخاب نموده و پرورش می­دهد و فرصتی برای پیشرفت و انجام بهینه کار فراهم می­نماید. در مجموع افراد با استعداد، نیروهای پر انرژی و پویایی هستند، که اداره صحیح آنها موجب بهبود عملکرد فردی و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی خواهد شد.
روگرز و همکاران(۲۰۰۶) در مورد چگونگی تاثیر مدیریت استعداد بر عملکرد سازمانی این گونه بیان می­ کنند:
استراتژی­ های سازمان را به کمیت و کیفیت رهبری مورد نیاز برای اجرایی کردن این استراتژی­ها متصل می­ کند
افراد با پتانسیل بالای رهبری، مورد نیاز در آینده را شناسایی می­ کند.
توسعه استعدادهای با پتانسیل بالا را تسریع نموده و کیفیت رهبران اجرایی را بهبود می­بخشد
تاکید بر رشد مدیران بهتر در همه سطوح را افزایش می­دهد
سازمان­هایی با عملکرد بالا، افراد با استعداد در سازمان را به عنوان یک منبع اولیه مزیت رقابتی می­شناسند. زیرا امروزه با تغییرات سریع در محیط سازمانی و نیاز به رشد آگاهی مدیران در مورد وظایف چندگانه سازمانی، تغییرات تکنولوژیکی، مهارت­ های کارآفرینی و توانایی عمل در فرهنگ­ها، ساختارها و بازارهای مختلف، سازمان­ها نیاز به استعدادها و نخبگانی دارند تا در چنین شرایطی بتوانند عملکرد سازمان را ارتقا داده و از رقبای خود پیشی بگیرند(بارن،۲۰۰۸)
برای برخی از سازمان­ها هر گونه احساس نیاز به استعدادها، باعث ایجاد اختلال در سازمان می­ شود. ترک سازمان توسط هر کارمند، برای آنها یک فاجعه و هر تقاضایی برای مهارت­ های جدید باعث ایجاد یک بحران می­ شود(کاپلی،۲۰۰۸).
در این گونه سازمان­ها هیچگونه برنامه­ ریزی برای نیروی انسانی در آینده وجود ندارد و بنابراین نخبگان و استعدادها در سازمان مدیریت نمی­شوند و سازمان خیلی زود آنها را از دست می­دهد. استعدادها جذب سازمان­هایی می­شوند که به آنها اهمیت داده و روند رو به رشد و برنامه­ ریزی لازم را برای آنها در نظر بگیرد، در نهایت وقتی آنها کمبود نیروی زبده در سازمان را احساس کردند با مشکل بزرگی مواجه شده و تازه شروع به یافتن راه حل می­ کنند.
مدیریت استعداد یک فرایند طولانی مدت است که علاوه بر بررسی وضعیت موجود سازمان، رقبا و محیط، باید نیاز به نیروی انسانی زبده به خصوص در پست های کلیدی سازمان را پیش ­بینی نموده و سعی در شناسایی استعدادها در درون سازمان و یا جذب آنها از بیرون سازمان نماید و با توسعه و نگهداری این استعدادها بر رقبا برتری یابد. در حقیقت جایگزین کردن یک جای خالی با فردی که متناسب با آن باشد به هیچ وجه کار ساده­ای نیست و نیاز به بررسی چند جانبه دارد. مشکل تنها کمبود نیروی کار نیست، بلکه مشکل اصلی کمبود کارکنان با تجربه، ماهر و با استعداد است. این موضوع از چند جنبه بر سازمان تاثیر می­ گذارد، برای مثال وقتی سازمانی در پست کلیدی نیاز به نیروی زبده داشته باشد، بدون برنامه­ ریزی قبلی و بکارگیری مدیریت استعدادها، زمان نسبتا زیادی برای پر کردن آن پست­ها در نظر گرفته خواهد شد، هزینه بیشتری نیاز خواهد بود و در نهایت انتظار نامزدهای این پست­های کلیدی در مورد حقوق و مزایا افزایش خواهد یافت.
هرگاه کارمندی سازمان را ترک می­ کند، مقدار زیادی از سود سازمانی کاهش خواهد یافت. زمان، انرژی و پول سرمایه گذاری شده برای آموزش و توجیه این افراد در مورد عملکرد سازمان هم از دست خواهد رفت. همچنین جذب فرد دیگری برای پست مورد نظر نیازمند زمان، پول و انرژی(حتی بیشتر) برای آموزش دوباره خواهد بود(فیلیپس و روپر،۲۰۰۹). پس می­توان گفت یکی از مهم­ترین عوامل تاثیر گذار بر موفقیت سازمان و افزایش عملکرد آن، حفظ و نگهداری استعدادها و برنامه ریزی برای شناسایی، جذب و توسعه آن ها در سازمان می­باشد.
۲٫۲٫ بخش دوم : جانشین­پروری