وبلاگ

ساختار سازمانی تواناساز

ساختار سازمانی بازدارنده

رسمیت

وجود قوانین و فرایندهای منعطف، نگاه به مشکلات به عنوان فرصت یادگیری، تشویقارزشهای متفاوت، ترغیب نوآوری، تقویت اعتماد

وجود قوانین و فرایندهای سخت و لایتغیر، نگاه به مشکلات به عنوان مانع، تشویق توافق و اجماع نظر، تنبیه اشتباهات، تقویت سوءظن

تمرکز

تسهیل حل مسأله، ارتقای همکاری، تقویت گشادگی و بازبودن، حمایت از اعضا، تشویق نوآوری، تأکید بر همکاری

الزام به اجرای قوانین (تقاضای اجابت)، تأکید بر کنترل، تقویت بیاعتمادی و بسته بودن، مجازات اعضا، سرکوب تغییر، تأکید بر قوانین و بوروکراسی

فرایند

تأکید بر تصمیم گیری مشارکتی، حل مسأله

تأکید بر تصمیم گیری یک طرفه، اعمال (قوانین و فرایندها)

زمینه

وجود اعتماد بین افراد، توسعهی اعتماد و اعتبار در کارها، جامعیت، (شکل گیری) احساس قدرت در اعضا

وجود بیاعتمادی بین افراد، پیچاندن حقیقت و رواج فریبکاری، تعارض، (شکل گیری) احساس عدم قدرت در اعضا

منبع: محترم، ۱۳۹۰
بر اساس جدول شماره فوق، و بنا به نظر هوی و میسکل (۲۰۰۸)، در ساختار تواناساز مراکز آموزشی، قوانین و مقررات بیش از اینکه به عنوان عامل فشار در نظر گرفته شوند، راهنمای حل مسائل محسوب می‌شوند و مدیران بیش از اینکه از سلسله مراتب اختیار و مکانیزمهای موجود جهت توسعهی قدرت خود استفاده کنند، از آنها جهت حمایت و پشتیبانی از معلمان و زیردستان خود بهره میگیرند.
بنابراین ساختار سازمانی از جمله عوامل اساسی در شکلگیری هر سازمان محسوب میباشد (هچ، ۱۳۸۶). ساختار سازمانی با تعیین الگوی منظمی از روابط بین اجزای یک مجموعه جهت رسیدن هدف را فراهم میآورد (گرینبرگ و بارون، ۱۹۹۷). ساختار سازمانی جایی است که در آن ارتباطات سازمانی اتفاق میافتد. اقدامات سازمانی در آن صورت میگیرد (مقیمی، ۱۳۸۷؛ کسری و علیرحیمی، ۱۳۸۸). بنا به نظر شول (۱۹۹۴)، ساختار سازمانی ضمن اینکه تعیینکننده نحوهی عملکرد افراد میباشد متأثر از آن نیز میباشد. لذا بر این اساس میتوان چنین بیان نمود که ساختار سازمانی عبارت است از وسیله یا ابزاری پیچیده برای کنترل که در فرایند روابط متقابل اعضا بوجود میآید و به صورت دائم تجدید میگردد و در عین حال تعیینکننده روابط متقابل آنها نیز میباشد.

علاوه بر این سیرت^[۴۰] و مارچ^[۴۱] (۲۰۰۷)، نیر ساختار سازمانی را الگو و نقشهی ارتباطات و تعاملات میان بخشها و اجزای یک سازمان میدانند که تعیینکننده روابط رسمی و غیررسمی نیز میباشد. با نظریه مطالب یاد شده در بالا ساختار سازمانی به عنوان کانالی بسیار منظم جهت انتقال اطلاعات محسوب میشود که فراهم آوردن امکان دستیابی به اهداف سازمانی را به دنبال دارد (هال^[۴۲]، ۲۰۰۹).
ویژگیهای ساختار سازمانی و تواناساز و بازدارنده
محققان و صاحبنظران با مقایسهی دو نوع ساختار سازمانی تواناساز و بازدارنده ویژگیهای به شرح زیر برای هر کدام از انواع ساختار سازمانی نام بردند. در حالیکه ساختار سازمانی بازدارنده به مسائل و مشکلات به عنوان تهدیدی علیه سازمان نگریسته میشود و در صورت مشاهدهی کمکاری به تنبیه و مجازات افراد پرداخته میشود (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ آرجس^[۴۳]،۱۹۹۱) در ساختار سازمانی تواناساز ضمن اینکه به مشارکت و همکاری افراد و فراهم آوردن زمینهای نوآوری و خلاقیت توجه میشود. هم به مسائل به عنوان فرصتی برای رشد نگریسته میشود و هم با تأکید برقوانین و فرایندهای منعطف، زمینهی افزایش اعتماد، انگیزه، تعهد و وفاداری افراد نسبت به یکدیگر فراهم میآید (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ آدلر و بورایز ۱۹۹۶؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۸).
در ساختار بازدارنده سلسله مراتب مانع نوآوری و خلاقیت است و مدیران از قدرت خود به منظور کنترل و دستوردهی به زیردستان استفاده میکنند. بر این اساس در سازمانها و به خصوص در آموزش عالی که امور حرفهای به شیوهای متمرکز کنترل میشود (ساختار بازدارنده) علاوه بر اینکه یاددهندگان مجبور به اجرای استانداردهای تعیینشده از سوی مدیران خود میباشند (هوی و همکاران، ۱۹۸۳). برعکس در ساختار تواناساز ضمن اینکه مدیران و زیردستان از جایگاه خود آگاه میباشند. ادغام اقتدار و اختیار افراد نسبت به یکدیگر و سازمان احساس اعتماد و امنیت میکنند و هم برای به کارگیری قدرت در نقش خود توانمند میباشند و جهت حل مسائل به یکدیگر کمک میکنند (معینی، ۱۳۹۰).
از نظر هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰)، و هوی و میسکل (۲۰۰۸)، در حالیکه ساختار تواناساز از ویژگیهایی چون برقراری رابطه دوطرفه، دیدن مشکلات به عنوان فرصت، پذیرش تفاوتها، توسعهی اعتماد یا یادگیری از اشتباهات و پذیرش وقایع غیرمنتظره مشخص میشود ساختار بازدارنده با ویژگیهایی چون ارتباط یک طرفه، دیدن مسائل به عنوان یک اضطرار، عدم پذیرش تفاوتها، فقدان اعتماد مجازات اشتباهات و ترس از وقایع غیرمنتظره از آن مجزا میگردد (سایدن^[۴۴]، هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۴). با توسعه تعریف مفهومی ساختار تواناساز به توصیف پویایی های آن پرداختند و اظهار داشتند، از جمله ویژگیهای این نوع ساختار این است که به یاد دهنده و یادگیرنده در جریان یاددهی کمک میشود به نظرات و دیدگاه های کارشناسانه افراد به خصوص یاددهندگان احترام گذاشته میشود.
لذا سازمانها و بخصوص مراکز آموزش عالی توانمند، سازمانهای هستند که با ارائه ساختارها و فرایندهای منعطف، فراهم کردن زمینهی تسهیل مشارکت یاددهندگان جهت توسعهی تکنولوژی آموزشی اثربخش، توسعهی قابلیت‌ها و اعتماد به نفس یاددهندگان و شفافسازی اهداف و رسالتهای خود از سازمانهای بازدارنده جدا از جمله مزایای ساختار تواناساز این است که این نوع ساختار از یک طرف سادگی را تشویق میکند و از طرف دیگر تصور غیرهمکارانه و غیرمشارکتی را که ساختار بازدارنده بر آن تأکید دارد را به تصوری ماهرانه و دقیق تبدیل میکند. مدیران در ترغیب زیردستان و طراحی ساختارهای تسهیل گر فرایند گردانید خودکار کارآمدی حرفهای آنها را فراهم نمود. که بر انطباق و همنوایی تأکید داشته به حل مسائل به صورت مشارکتی توجه دارند (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱).
با توجه به مطالب یاد شده میتوان گفت ساختار سازمانی بیانگر الگوی روابط بین اجزای سازمان است که برحسب ویژگی عناصر سازنده آن و همچنین شرایط موجود سازمان قابل تفکیک به اشکال و انواع متعددی از جمله تواناساز و بازدارنده (هوی و میسکل، ۲۰۰۸)، میباشد. بر این اساس ساختار تواناساز با ویژگیهایی چون برقراری رابطه دوطرفه، اعتماد، یادگیری از اشتباهات و پذیرش تفاوت ها مشخص میشود. ساختار بازدارنده با تأکید بر ارتباطات یک طرفه ترس از وقایع غیرمنتظره فقدان اعتماد و مجازات اشتباهات در مقابل ساختار تواناساز قرار میگیرد. بنابراین توجه به نوع ساختار سازمانی جهت برقراری مناسب بین فرایندهای سازمانها با نوع ساختار سازمانی موجود امری اجتنابناپذیر است که باید مدیران و مسئولان دانشگاه به آن توجه ویژه نمایند.
در ساختار بازدارنده با سلسله مراتبی انعطافناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی بر اجابت و همنوای اعضای سازمان متمرکز است (تایلوس ۲۰۰۹؛ آدامز، و فورسینت ۲۰۰۶؛ گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱ و ۲۰۰۰) از طرفی ساختار بازدارنده منجر به تقویت قدرت مدیران جهت اعمال کنترل بر کارکنان میشود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ گگ، ۲۰۰۳) و البته از طرفی دیگر احساس بیقدرتی (عدم نفوذ) در کارکنان را موجب میگردد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ هوی و همکاران، ۲۰۰۲؛ هوی، ۲۰۰۳ و همکاران ۲۰۰۴).
در ساختار بازدارنده، بهره وری مفهومی از دست رفته است و همین امر خود به عدم کارکرد مناسب سیستم سازمانی میانجامد. این نوع ساختار بیزاری کارمندان را به دنبال خواهد داشت و نه تعهد آنان را (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰) به علاوه پیامدهای ناشی از این نوع ساختار اثرات منفی از قبیل غیبت، استرس، احساس بیگانگی و نارضایتی را موجب میگردد (گگ ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند ۲۰۰۰؛ آرچیز ۱۹۹۱).
ساختار تواناساز به طور مفهومی ساختار مفیدی به حساب میآید (مک گویان، ۲۰۰۵)، و ادراک استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز میباشد (گیلمور^[۴۵]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز کلیدی برای توسعهسازمانهای یادگیرنده اثربخش است. همچنین برای تغییر و مدیریت پویای آن متغیری ضروری میباشد (هوی و سوئیتلتد، ۲۰۰۱) زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستمهای متفاوت به شیوه های پویا و منعطف میشود (هوی، ۲۰۰۳؛ مک گویان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ رد^[۴۶] و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس^[۴۷]، ۲۰۰۹)، وپیامدهای مثبت سازمانی را ارتفا میبخشد (هوی، ۲۰۰۳).
علاوه بر این ساختار تواناساز ارتقادهنده دانش تواناساز که خود مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)، و استفاده از دانش تواناساز برای مدیریت تغییر ضروری است (مرز نو و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیت های پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا^[۴۸]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز رهبری کلیدی موثر برای اثربخشی و خودکارآمدی است و هدف آن تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویاست (زید، ۲۰۰۵). بر این اساس میتوان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهتدهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز میانجامد و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا میسازد. همچنین ساختار تواناساز منجر به رهبری تواناساز میگردد و از این طریق نفوذ بر فرایند رهبری تواناسازی سرمایه انسانی را به دنبال خواهد داشت.
به عبارت دیگر طراحی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز میگردد (کلارک^[۴۹]، ۲۰۰۸). همچنین این نوع ساختار با ابداع گسترش هنجارها، ارزشها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک میبیند. همچنین ساختار تواناساز فضای از اعتماد را در سازمان پرورش میدهد (گیت^[۵۰]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس میتوان اذعان نمود که ساختار تواناساز کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).
ساختار تواناساز، توانایی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (مک گویان ۲۰۰۵، کلارک ۲۰۰۸؛ رد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم ارتقای ایدهای جدید (تایلوس، ۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای دارای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر^[۵۱]، ۱۹۹۲)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقشهای حرفهای خود و در پایان اثر بخشیسازمان را موجب میگردد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸).
۲-۲- عدالت سازمانی
تحقیق در زمینه عدالت سازمانی تاریخ طولانی دارد و صاحب نظران طبقه بندی‌های مختلفی از عدالت سازمانی را مطرح نموده اند. تحقیقات در خصوص عدالت سازمانی از چهل و پنج سال پیش تاکنون در ادبیات مربوط به روانشناسی و روانشناسی اجتماعی رشد چشمگیری یافته است (یزدانی و همکاران، ۱۳۸۹). عدالت سازمانی را می‌توان بدین صورت تعریف نمود “مطالعه برابری در کار” (برن و کروپانزانو^[۵۲]، ۲۰۰۱). مطالعه در مورد عدالت با کار آدامز (۱۹۶۳)، بر روی تئوری برابری آغاز شد. آدامز در این کار بر انصاف درک شده از پیامدها که همان عدالت توزیعی است، تأکید می نمود (کوهن و اسپکتور^[۵۳]، ۲۰۰۱). پس از آن محققان برابری ادراک شده از تصمیمات تخصیص منابع مثل سطح پرداختی به شخص و تخصیص بودجه به یک بخش را مورد توجه قرار دادند. نتیجه تئوری برابری، عدالت توزیعی بود که شامل تخصیص یا توزیع منابع بود. محققان بعدی نشان دادند که افراد یک حد معینی از نابرابری را می‌پذیرند اگر درک کنند که رویه هایی که تصمیمات توزیع بر آن اساس انجام شده‌اند، عادلانه بوده است. عدالت رویه ای برای توصیف این پدیده به وجود آمد (کروپانزانو و فولگر^[۵۴]، ۱۹۹۱). علاوه بر عدالت توزیعی و رویه‌ای، سومین شکل عدالت بیان می‌کند کیفیت رفتار بین شخصی در طول تصویب فرایندهای سازمانی و توزیع نتایج سازمانی، به عنوان یک کمک کننده مهم به ادراک از برابری می‌باشد. این بعد عدالت سازمانی"عدالت مراودهای” نامیده شده است که شامل جنبه بین شخصی عدالت رویه‌ای می باشد که از ابعاد رویه ای و توزیعی مجزا می‌باشد (بایس و شاپیرو، ۱۹۸۷).
۲-۲-۱- ابعاد عدالت سازمانی:
محققان عدالت سازمانی بر این موضوع توافق عمومی دارند که عدالت سازمانی به سه بعد تقسیم می شود: ۱. عدالت توزیعی، ۲. عدالت رویه ای، ۳. عدالت مراوده‌ای. در ادامه این ابعاد به طور موجز شرح داده شده اند.
۲-۲- ۱-۱- عدالت توزیعی :
عدالت توزیعی عبارت است از انصاف مشاهده شده در نتا یج، منابع یا تخصیص‌هایی که یک فرد از سازمان دریافت داشته است. البته عدالت توزیعی فقط محدود به عادلانه بودن پرداخت‌ها نمی گردد بلکه مجموعه گستردهایی از پیامدهای سازمانی از قبیل ارتقاها، پاداش‌ها، تنبیه ها، برنامه های کاری، مزایا و ارزیابی‌های عملکرد را در برمی‌گیرد زیرا اقدامات تنبیهی نیز باید در مقایسه با رفتار منفی کارکنان عادلانه باشد (لامبرت^[۵۵]، ۲۰۰۱). به بیانی دیگر، عدالت توزیعی بر درجه انصاف ادراک شده در خصوص توزیع و تخصیص پیامدها و ستاده‌های سازمان، در مقایسه با عملکرد و آورده‌های کارکنان اشاره دارد. زمانی که مردم در مورد عدالت توزیعی قضاوت می‌کنند، در حال ارزشیابی این امر هستند که آیا نتیجه بدست آمده از فعالیت ها مناسب، منصفانه، اخلاقی و پسندیده هست یا خیر؟ اتخاذ این تصمیم مشکل‌تر از آن است که تصور می‌شود. به همین دلیل بندرت یک استاندارد عینی برای تشخیص پارسایی و پرهیزگاری و درستکاری وجود دارد. مردم برای تصمیم گرفتن پیرامون اینکه چه چیزی منصفانه است به تولید انبوهی از منابع و تعیین چارچوب ها نیاز دارند. این استانداردها مرجع نامیده می شود. هر چند مراجع مختلفی ممکن است وجود داشته باشد، ولی مقایسه‌های اجتماعی بیشترین توجه را به خود جلب کرده است (افجه، ۱۳۸۵).
افراد در پاسخ به این سؤال که آیا پیامدهای دریافتی‌شان عادلانه می باشد یا نه، آن‌ها را با سه قاعده یا اصل انصاف، مساوات و نیازها می‌سنجند.