-
- آن را میتوان شاخص معتبری برای شناخت مدیران موفق به حساب آورده و در صورت اجرای صحیح، موجب برقراری نظام شایستگی[۲۳] میگردد.
خلاصه اینکه با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد سازمان، ضروری است در جهت نوسازی سازمانها و استفاده بهینه و مطلوب از توان بلقوه آنه، بویژه از دیدگاه منابع انسانی، به این مهم بیش از پیش توجه شود. لذا شناخت تنگناهای موجود در زمینه ارزشیابی در جهت ارائه الگوی مناسب ضروری است.
۲-۱۳) سیر تکاملی مدلهای سرآمدی کسب و کار و جوایز کیفیت
در سال ۱۹۵۰ مؤسسه جاس ژاپن آقای دکتر ادوارد دمینگ را برای انجام سخنرانیهای مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت نمود. در سال ۱۹۵۱ این مؤسسه به پاس خدمت دکتر دمینگ جایزهای به نام ایشان بنیان نهاد که اهدء آن همچنان ادامه دارد. این مدل، نگرش جدیدی در بحث کیفیت ایجاد و عنان کرد که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت، نیاز به هماهنگی همه جانبه در سطح سازمان داریم. اگر چه در آن زمان عمدتاً استفاده از روش های آماری برای کنترل کیفیت در کانون توجه اصلی این مباحث بود، ولی همین تفکر “نگرش فراگیر” منجر به ظهور کنترول کیفیت فراگیر در دهه ۶۰ میلادی گردید.
موفقیت ژاپن در به کار گیری روش های علمی کسب وکار، تهدیدی جدی برای شرکتهای آمریکایی ایجاد کرد، به طوری که در دهه ۸۰ بسیاری از آنها با واگذاری کردن بازار به رقبای ژاپنی در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند. این تهدیدات منجر گردید که شرکتهای غربی در روش های کسب و کار خود تجدید نظر کرده و مدیریت کیفیت فراگیر را به طور گستردهای به کار گیرند.
در اواخر دهه ۱۹۸۰ مطرح شدن دو نگرش عمده، شیوه ها و نظامهای مدیریت کیفیت سازمانها را بطور محسوسی تحت تاثیر قرار داد و موجبات ظهور استانداردهای سری ISO 9000 و مدیریت کیفیت فراگیر را قراهم کرد. استانداردهای سری ISO 9000 به منظور هماهنگ کردن استانداردهای کیفیت و ارائه الگوهایی برای تضمین کیفیت به وجود آمد. سنجش میزان انطباق و سازگاری هر سازمانی با استاندارد ISO 9000 به راحتی و از طریق انجام برنامههای ممیزی (داخلی/ بیرونی) امکان پذیر است و سازمانهایی که بتوانند با موفقیت ممیزیهای شخص ثالث( توسط سازمانهای گواهی دهنده) را سپری کنند، موفق به دریافت گوتهینامه مربوط خواهند شد (نجمی; منوچهر; حسینی; سیروس, ۱۳۸۸).
مدیریت کیفیت فراگیر، روشی برای مدیریت واداره یک سازمان است که اساس آن محور قرار دادن کیفیت و مشارکت همه اعضا سازمان بوده و هدف از آن، نیل به موفقیت در درازمدت از طریق جلب رضایت مشتری و تامین منافع همه ذی نفعان است. بر خلاف ISO 9000، یک استاندارد رسمی بین المللی برای مدیریت کیفیت فراگیر که مشخص کند چگونه میتواند یک سیستم مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد کرد، وجود ندارد. حتی خطوط راهنمای یکسان و همانگی که کمک کند چگونه میتواند استقرر و به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر را اندازه گیری و ارزابی کرد نیز موجود نیست. از سوی دیگر هیچ سازمان یا مرجع رسمی صدور گواهینامهای که قادر باشد استقرار و دستیابی به مدیریت کیفیت فراگیر را بر اساس استانداردهای بین المللی گواهی نموده و به رسمیت بشناسد، نیز وجود تدارد. از این رو میبینیم نظریات کم و بیش متفاوتی توسط اندیشمندان این رشته همچون دمینگ، جوران، کرازبی، ایشی کاوا، قیگن بام و … در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و اصول و راه کارهای احرایی آن مطرح شده است. اما موضوعی که تمام اندیشمندان مدیریت بر آن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر در کشورهای محتلف انجام شده است. لازم به ذکر است که بیشتر در غرب، مدلهایی برای ارزیابی بنگاههای صنعتی و غیر صنعتی به وجود آمده بودند که با ظهور سیستمهای ISO 9000 به مقبولیت جهانی نیز رسیدند ولی هیچ کدام دید فراگیری نسبت به کسب و کار نداشتند. یکی از اولین گامها برای بخشیدن دید فراگیر به این مدلها، در سال ۱۹۸۳ و در کاندا با طرح جایزه کیفیت و سرآمدی کاندا برداشته شد. پس از آن در سال ۱۹۸۷ بعد از چندین سال کار مستمر، مدل کسب و کار جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج در آمریکا مطرح گردید که در واقع پوشش دهنده تمامی اجزا یک کسب و کار با در نظر گرفتن منافع تمامی ذی نفعان بود. به دنبال مدل بالدریج، مدل جایزه کیفیت اروپا توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت در سال ۱۹۹۱ ارائه گردید که بسیاری از کشورهای اروپایی و غیر اروپایی و از جمله کشور ما از آن پیروی کردند. از سوی دیگر، تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی، تلاشهای انجام شده توسط سازمان تجارت جهانی در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت جهانی، و همه کشورهای مختلف( اعم است که از توسعه یافته و یا در حال توسعه) را به این باور رسانده که برای حضور و بقاء در بازارهای منطقهای، جهانی و حتی داخلی باید توان رقابتی و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمانهای خود را افزایش دهند. از این رو کشورهای مختلف، مطالعات متعددی در زمینه شناسایی و اشاعه عوامل کلیدی موفقیت سازمانها، به منظور بهبود عملکرد آنه انجام دادهاند.
جوایز ملی کیفیت و مدلهای سرآمدی سازمانی، حاصل این مطالعات و تحقیقات است و بسیاری از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در سالهای اخیر آن را در سطح سازمانهای کسب وکار خود جاری ساختهاند. جایزه دمینگ در ژاپن(۱۹۵۱) جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا (۱۹۸۳)، جایزه مالکوم بالدریج آمریکا (۱۹۸۷)، جایزه کیفیت استرالیا (۱۹۸۷)، جایزه کیفیت اروپا (۱۹۹۱)، جایزه کیفیت راجیو گاندی هند (۱۹۹۱)، جایزه ملی کیفیت ایران (۱۳۸۲)، جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان ایران (۱۳۸۳) و … نمونههایی از تلاشهای انجام شده در این زمینه است. اگر چه مدلهای دمینگ، بالدریج و EFQM معروف ترین مدلهای سرآمدی عملکرد هستند، ولی کشورهای دیگری هستند که مدلهای خاصی را برای خود توسعه دادهاند. البته مدلهای توسعه داده شده، غالباً از مدلهای معروف فوق الهام گرفتهاند.
جوایز ملی کیفیت بر این واقعیت تاکید دارند که بقاء در رقابت جهانی مستلزم بهبود عملکرد در مقیاس جهانی است. این مدل ها، با ارائه معیارهای ارزیابی، خطوط راهنمایی برای سازمان ها ایجاد می کنند تا پیشرفت ها و عملکرد خود را در زمینه کیفیت و سرآمدی سازمانی اندازه گیری نمایند. از سویی معرفی سازمان های برتر و برندگان جوایز کیفیت، مثالهایی عملی از دستیابی و موفقیت در پیاده سازی اصول مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد و به سازمان ها کمک می کند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام های مدیریت خود را بهبود بخشند.
۲-۱۴) بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل سرآمدیEFQM
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال ۱۹۸۸ میلادی توسط چهارده شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تاسیس گردید. در حال حاضر بیش از ۸۰۰ شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. ما موریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد وچشم انداز آن درخشش سازمانهای اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضای موافقت نامه تاسیس این بنیاد چنین اظهار می دارد:
“تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکت ها و برای رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است.”
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقشی اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکت های اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارآیی موثر بودن و مزیت های رقاببتی است که تضمین کننده موفقیت در درازمدت بوده و این میسر نمیگردد، مگر با تامین نیازهای مشتریان، کارکنان ودیگر ذی نفعان سازمان. این عقیده روز به روز در بین شرکت های اروپایی بیشتر رواج می یابد. مدل سرآمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی وبهبود سازمان ها معرفی شده است. مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد بای به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل، به صورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شد ومدل سرآمدی ۱۹۸۹ میلادی آغاز شد ومدل سرآمدی EFQM در سال۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت ومشخص گردید که سازمان های بخش عمومی وصنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی در سال ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته، اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید، در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد. مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه به رویکردهایی که میتوانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش. در سال ۲۰۰۱ مدل سازمانهای کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام “مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط” معرفی گردید. درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدی از مدل EFQM ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها نکات راهنماست.
۲-۱۵) مدل تعالی سازمانی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح میشود که در جهان بیش از ۷۰ مدل سرآمدی ملی و۹۰ جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمان گریزی نیست. لزوم رقابت پذیر شدن بخش صنعت ومعدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان. برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد. مدل هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته ودنبال کرده بودن (Carols .J, 2003).
طی سالهای ۱۳۷۱ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیانا برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع ومعادن و موسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت. فرایند انتخاب نیز با تشکیل گروه های کارشناسی وجمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدل ها را دنبال می کردند. و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت. سپس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت. این پیش نویسها مطرح ودر نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۸۲ به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM درسال ۱۳۸۲ این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه وموسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت های بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خود ارزیابی، موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند(Igancio, Jose 2005).
۲-۱۶) خود ارزیابی و سفر تعالی
نوع نگرش و هدف سازمانها در استفاده از مدل EFQM و خود ارزیابی در طی مسیر تعالی ثابت نیست و به تدریج با افزایش سطح بلوغ و آگاهی از مدل تغییر مینماید. همانطور که در شکل (۲-۵) نیز مشخص شده است، سازمانها در آغاز سفر تعالی، به خود ارزیابی بعنوان ابزاری برای بررسی وضعیت سلامتی خود از منظر شناسایی زمینه های قابل بهبود و درک میزان فاصله چارچوبهای مدیریتیشان با سازمانهای متعالی مینگرد. در این مرحله سازمان درصدد آن است تا پس از شناسایی زمینه های قابل بهبود با برنامه ریزی، تعریف و اجرای پروژه های بهبود این فاصله را به حداقل برساند. اما در طی مسیر تعالی و با افزایش سطح درک و بلوغ سازمان این نگاه تغییر مینماید و مطابق شکل (۲-۶) نگاه به خود ارزیابی بعنوان ابزاری مفید برای کمک به فرآیندهای مدیریتی سازمان شناخته شده و بکار گرفته میشود. در چنین سطحی خود ارزیابی بستر لازم جهت جمع آوری داده های مورد نیاز نظامهای مدیریت و برنامه ریزی کسب و کار سازمان همچون برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی توسعه منابع انسانی، مدیریت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان و غیره را فراهم مینماید و با نظامهای مدیریتی سازمان به شکلی مناسب اجین و یکپارچه میشود و رفته رفته با افزایش سطح بلوغ سازمان، به ابزاری قوی جهت مدیریت و راهبری سازمان تبدیل میشود (امیری, محمد رضا; سکاکی, سید محمد رضا, ۱۳۸۴).
ابزار تدوین استراتژی
ابزار برنامه ریزی
ابزار بررسی وضعیت سلامتی
شکل(۲-۵): رابطه بین خود ارزیابی بر اساس مدلEFQM و بلوغ
تعالی
توسعه سازمان برنامه ریزی کسب و کار و خود ارزیاب
مدیریت فرایند
توسعه منابع انسانی
سازمان یادگیرنده خود ارزیابی
مدیرییت ارتباط با مشتری و تامین کنندگان
بلوغ سازمانی
شکل(۲-۵): رابطه بین خود ارزیابی بر اساس مدلEFQM و بلوغمحمد رضا امیری و سید محمد رضا سکاکی،(۱۳۸۷)، راهنمای ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس مدل تعالی ص۱۶
شکل(۲-۶): یکپارچه سازی مدل EFQM با برنامه ریزی کسب و کار سازمان
شکل(۲-۶): یکپارچه سازی مدل EFQM با برنامه ریزی کسب و کار سازمان (نجمی; منوچهر; حسینی; سیروس, ۱۳۸۸).
۲-۱۷) مدل سرآمدیEFQM در یک نگاه
در یک نگاه کلی، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جزء اصلی است که در شکل زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است. در صفحات بعدی به تشریح مختصر برخی از این اجزا، تعریف معنی هر جزء و کار کردن آن در مدل میپردازیم.
شکل(۲-۷): اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با یکدیگر
مفاهیم بنیادین سرآمدی
Fundamentals
معیارهای سرآمدی
Criteria
RADAR منطق برای ارزیابی سازمان بر مبنای معیارها
رهیافتهایی به خود ارزیابی
فرم در حال بارگذاری ...