وبلاگ

تمرکز بر کوتاه مدت (معیارهای عملکرد سالانه)

اثر بخشی و کنترل

چیزی که باید تشویق شود

چیزی که باید حداقل شود

ریسک پذیری

مشوق – پذیرای تغییر

مقاوم – ادامه وضع موجود

فرهنگ سازمان

ساختار غیر رسمی – ارتباطات افقی

ساختار رسمی – ارتباط سلسله مراتبی

سازمان و ارتباطات

تعیین چشم انداز و ماموریت توسط مدیریت عالی – احتمال استفاده از ورودیها از سطح پایین، بسیار زیاد

تعیین معیارها توسط مدیریت عالی - احتمال استفاده از ورودیها از سطح پایین، کم

تصمیم گیری

منبع کلیدی و سرمایه اصلی

ابزار قابل جایگزینی

منابع انسانی

چیزی که باید تو سعه داده شود

چیزی که باید تحمل شود

خلاقیت و نو آوری

۲-۲-۷- استراتژی کارآفرینی :
برای کسب موفقیت، باید از دیدگاه مدیریت استراتژیک به کارآفرینی سازمانی نگریسته شود.کارآفرینی سازمانی باید بخشی از برنامه های استراتژیک سازمان بوده و جزء ضروری و جدانشدنی از این برنامه باشد. سه علت برای دست یافتن به کارآفرینی سازمانی از چشم انداز مدیریت استراتژیک یک سازمان وجود دارد.

کارآفرینی سازمانی بزرگترین اثر را بر روی عملکرد بلند مدت سازمان دارد بالاخص بر روی سازگاری و بقای سازمان.
شروع فرایند کارآفرینی از سطح استراتژیک حیاتی است. شیوه کارآفرینانه مدیریت استراتژیک به سازمان اجازه می دهد تا در مقابل تغییرات خارجی محیط با آمادگی بیشتری واکنش نشان دهد بنابر این در طول زمان سازگار بوده و بقا می یابد.
هر فعالیت سازمانی که احتیاج به پذیرش و مقبولیت گسترده دارد باید در سطوح عالی سازمان مقبول واقع گردد. یکپارچه کردن کارآفرینی سازمانی با فرایند مدیریت استراتژیک به اطمینان از این نوع تعهد کمک خواهد کرد. برای کسب موفقیت، کارآفرینی باید برای تمام سطوح سلسله مراتب سازمانی مشخص و روشن باشد.
کارآفرینی شامل فعالیت هایی است که بخشی از برنامه های استراتژیک سازمان شمرده می شود. توسعه محصولات و خدمات موجود، نوآوری در محصولات و خدمات، ایجاد کسب و کارهای جدید همگی نتایج و برآیند یک سازمان کارآفرین است.
کورن وال و پرلمن کارآفرینی را یک قسمت از برنامه استراتژیک سازمان می دانند که دلایل آنها به شرح زیر است.
کارآفرینی سازمانی تأثیر خیلی زیادی بر عملکرد بلند مدت سازمان مخصوصاً سازگاری و بقای سازمان دارد.
هر اقدام سازمانی که مستلزم پذیرش گسترده است بایستی با اختیار مدیریت عالی سازمان انجام گیرد. توجه به کارآفرینی سازمانی در فرایند مدیریت استراتژیک این نوع تعهد را تضمین می کند.
در نتیجه یکی از مهم ترین عوامل مؤثر بر کارآفرینی سازمانی استراتژی کارآفرینانه می باشد.
۲-۲-۸- تعریف کارآفرینی سازمانی :
تعاریف متعدد کارآفرینی سازمانی که در مقالات و کتب مختلف و از دیدگاه صاحب نظران متعدد ارائه شده است به طور قابل ملاحظه ای به هم شباهت دارند. مکنزی و دیکامبو^[۳۲] (۱۹۸۶) معتقدند که فعالیت کارآفرینانه سازمانی می تواند شامل توسعه یک محصول جدید تا ایجاد یک فرایند اثر بخش باشد. جنینگ و یانگ^[۳۳] (۱۹۹۰) کارآفرینی سازمانی را به عنوان فرایند توسعه محصولات یا بازارهای جدید تعریف می کنند.
کوارتکو، منتاگنو و هورنسبای^[۳۴] (۱۹۹۰) کارآفرینی سازمانی را به عنوان ایجاد کسب و کارهای جدید در درون چارچوب شرکت های مادر، توصیف می نماید. مکگرات، بولیند و وینکاتارامن^[۳۵] (۱۹۹۲) کارآفرینی سازمانی را به عنوان ابزار شرکت ها برای افزایش ثبات اقتصادی شرکت در بلند مدت تعریف می نماید و آریلا (۱۹۹۶) معتقد است که کارآفرینی سازمانی دارای سه بعد است که عبارتند از: نوآوری، توسعه محصولات، خدمات یا فرآیندهای جدید و ریسک پذیری. همه تعاریفی که تاکنون از کارآفرینی سازمانی ارائه شده است تا حدود زیادی نامتناقض است و با بررسی پیشینه کارآفرینی سازمانی پی برد که بیشتر تعاریفی که در زمینه کارآفرینی سازمانی مطرح شده است شده آن را به عنوان یک فعالیت نوآورانه در درون یک سازمان معرفی می نمایند. (پیرس، ۲۰۰۳)
با توجه به تعاریف فوق می توان کارآفرینی سازمانی را این چنین تعریف کرد: « کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که فعالیت های سازمانی را به سمت خلاقیت^[۳۶]، نوآوری، مخاطره پذیری^[۳۷] و پیشتازی سوق می دهد.» (هادیزاده مقدم، فیل آبادی، ۱۳۸۴)

۱۱- ایجاد زمینه رشد و موفقیت در حیطه های مختلف فعالیتهای آموزشی و پژوهشی.
۱۲- ایجاد زمینه موفقیت در امور اجتماعی، ‌انفرادی و خصوصی(روحانی،۱۳۹۰).

۲-۱-۱۳ نیاز سنجی آموزشی:

نیاز آموزشی عبارت است از تغییرات مطلوبی که در فرد یا افراد یک سازمان از نظر دانش, مهارت یا رفتار باید به وجود آید تا فرد یا افراد مزبور بتوانند وظایف و مسسئولیتهای مربوط به شغل خود را در حد مطلوب، قابل قبول و منطبق با استانداردهای کاری، انجام داده و در صورت امکان زمینه های رشد و تعالی کارکنان را در ابعاد مختلف به وجود آورد.( ابطحی ، ۱۳۶۸). نیاز آموزشی به نیازهایی اطلاق می شود که از طریق آموزش قابل رفع است. این گونه نیازها تنها در حوزه های دانشی، مهارتی و نگرش مطرح می شود. اغلب صاحب نظران نیاز آموزشی کارکنان را به عنوان فاصله یا شکاف بین وضع مطلوب و موجود در زمینه عملکرد و سایر الزامات شغلی کارکنان تعریف کرده اند. پاره ای نیز آن را به مفهوم نقصان تعریف کرده اند. بر اساس این تعاریف، شناسایی نیازهای آموزشی معادل شناخت فقدان، کاستی یا زمینه های گسترش دانش، مهارت و نگرش های مرتبط با عملکرد رضایت بخش شغلی است. ( سلیمان پور ، ۱۳۸۱).در برنامه ریزی آموزش کارکنان، تعیین نیاز آموزشی، بعد از شناخت دقیق سازمان با توجه به واحدها و نمودار سازمانی و همچنین شناخت سازمان از نظر نیروی انسانی، از طریق تجزیه وتحلیل شغل می باشد . یکی از فعالیتهای فنی در برنامه ریزی تجزیه شغل به اجزا و مراحل تشکیل دهنده آن و تحلیل چگونگی انجام کار در هر یک از مراحل می باشد. هدف از تجزیه وتحلیل شغل، شناسایی رفتار موجود، شناسایی رفتار مطلوب و بررسی تفاوت ها و تشابهات به طوری که به نیازهای فعلی برسیم. مقصود از تجزیه و تحلیل شغل، شناسایی دقیق نیازهای فعلی می باشد و در این راستا
« نیاز » عبارت از حد فاصل بین وضع موجود تا وضع مطلوب است.و محقق لازم است از فنون مختلف نیاز شناسی در این فعالیت کارشناسانه استفاده کند. در تعیین نیازها، از نظریات و تجارب متخصصان نیز استفاده
می شود و نیازها با توجه به اهمیت و فوریت آنها اولویت بندی می شوند و در مرحله بعد، اهداف برنامه با توجه به نیازهای اولویت بندی شده، تنظیم می شود به گونه ای که قابل فهم، تجزیه شده، روشن و قابل وصول و طبقه بندی شده باشد. اولین قدم برای آماده نمودن برنامه های آموزش و توسعه منابع انسانی عبارت است از تعیین نیازهای آموزشی کارکنانی که باید در برنامه آموزشی شرکت کنند.

۲-۱-۱۴ شرایط مورد نیاز آموزش:

۱- کارکنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند:
با ایجاد نوعی انگیزه در نیروی انسانی سازمان سعی شود این تفکر ایجاد شود که فرد در جهت تغییر به همراه سازمان گام بردارد و فعالیت داشته باشد و این میسر نمی شود مگر با همت مسئولان سازمان و وجود فرهنگ قوی حاکم که نیروی انسانی خود را جزئی از کل سازمان بداند و تلاش نماید تا عملکرد خود را در جهت تحقق اهداف سازمان در انجام وظایف محوله بهبود بخشد.سازمان می بایست با بهره گرفتن از دانش و علوم رفتاری و از طریق جلب اعتماد و اطمینان کارکنان، تشویق مشارکت دادن آنها در فرایند تصمیم گیری، تفکر بهبود سازمانی از طریق شرکت در برنامه های آموزشی به صورت داوطلبانه در کارکنان ایجاد نماید.
۲- آگاهی نیروی انسانی از وظایف محول شده به آنها:
ساختار سازمانی باید به گونه ای باشد که فرد از شرح وظایف سازمانی خود و آنچه که باید انجام دهد آگاهی لازم و کافی را داشته باشد. چرا که عدم آگاهی فرد از وظایف و ابهام در نقش از عوامل مهم و مؤثر عدم تغییر رفتاری در نیروی انسانی می باشد.
۳- نیروی انسانی باید در موقعیت متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی عملیاتی به کارگرفته شود:
اغلب نیروهایی که ارتباط معنی داری بین علایق و تحصیلات و همچنین آینده شغلی خود با دوره های آموزشی طراحی شده سازمان نمی یابند در دوره آموزشی شرکت نکرده و اگر شرکت نمایند انگیزه ای برای یادگیری از خود نشان نمی دهند. بنابراین لازم است سعی شود در استخدام و به کارگیری نیروی انسانی به نحوی عمل نمود که افراد در جایگاه تخصصی خود به کار گرفته شوند و از طریق آموزش های کوتاه مدت این توانایی ها را افزایش داده و اهداف سازمان به نحو مطلوب تر محقق گردد.
۴- افزایش کارایی نظام آموزشی کارکنان به طور مستمر مد نظر قرار گیرد:
به منظور بهبود عملکرد نظام آموزشی سعی شود در نظام آموزشی تغییراتی را به وجود آورد ونتایج حاصل از آموزش را در عملکرد نیروی انسانی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد که آیا شیوه آموزش در بهبود وظایف و اهداف سازمان مؤثر بوده است یا خیر؟. رویدادهایی که موجب کاهش درونی و بیرونی امر آموزش می شود را شناسایی کرد تا تحت کنترل درآیند. کارایی درونی در رابطه با بروندادهای نظام آموزشی نسبت به هزینه های انجام شده وکارایی بیرونی در رابطه با پیامدهای نظام آموزشی نسبت به دروندادهای آن در نظر گرفته می شود.
۵- نظام آموزشی نقش یاری دهنده را بر عهده داشته باشد نه ناظر و بازدارندگی:
مسئولان سازمان از جمله مسئولان آموزش باید ضمن ایجاد انگیزه در کارکنان و آگاهی دادن به آنها نسبت به تغییرات، زمینه فعالیت بیشتر و مداوم را فراهم نمایند. ایجاد محیط سازنده تشکیلاتی و برقراری ارتباط میان مدیران و اعضای نظام آموزشی کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. سازمان باید بین جامعه زیر پوشش نظام آموزشی، عرضه خدمات آموزشی و اعضای نظام مورد نظر، امکان تماس بیشتر را فراهم نماید تا از طریق شناسایی نیازهای آموزشی، عرضه خدمات آموزشی را در جهت کیفیت بهتر سوق دهد. در این رابطه باید جو سازمانی چنان باشد که زمینه اظهار نظر، عدم سوء تعبیر نظرهای بیان شده و از بین بردن احساس تردید نسبت به عواقب نظرهای ابراز شده را فراهم سازد.
۶- پاداش طی دوره های آموزشی:
اگر فردی پس از طی دوره آموزشی و کاربرد داشته های خود در انجام وظایف محوله با شخصی که در دوره آموزشی شرکت نمی کند یکسان فرض شود، مسلم است دیگر انگیزه ای برای شرکت در دوره های آموزشی در خود احساس نمی کند و بنابراین در بلندمدت اهداف سازمان محقق نخواهد گردید. چرا که تغییر نتیجه یک فرایند است، اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند، انگیزه ای جهت پیشرفت شغلی در خود احساس
نمی کنند و برانگیخته نمی شوند، وجود دور ه های آموزشی بایستی قدرت لازم را داشته باشد تا ایجاد انگیزه در کارکنان را موجب گردد.(محمدی،رنجبر).

۲-۱-۱۵ ظرفیت‌سازی آموزشی:

مولفه “ظرفیت­سازی” را ایجاد یک راه و روش نظام­گرا و برنامه­ ریزی شده برای دگرگون کردن باورها،
نگرش­ها، ساختار و برنامه ­های آموزشی تعریف می‌­نمایند که به موجب آن سازمان را قادر می‌ سازد تا با آهنگ گیج­کننده تغییرات محیطی سازش بهتری پیدا نماید. بر مبنای این تعریف، ظرفیت­سازی نمی‌­تواند یک جریان موقت و کوتاه­مدت باشد، بلکه باید آن را برنامه‌ای مداوم برای بهبود اثربخشی آموزش دانست که وظیفه اصلی آن متحول نمودن رفتار و عملکرد سازمانی افراد می‌­باشد.
گزاره­های اثرگذار در ظرفیت‌سازی:
۱- تغییرات گسترده و روزافزون اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و….
۲- عدم چابکی و چالاکی موثر و رضایت‌بخش نظام آموزش سازمان.
۳- دگرگونی و افزایش خواسته‌ها و نیازهای بازار مشتریان.
۴- اصلاح کارگروهی و بین­گروهی.
۵- اصلاح ارتباطات و بهبود مهارت­ های مدیریتی.
۶- افزایش دانش شخصی و سازمانی.
۷- کوشش برای اصلاح فرهنگ آموزشی سازمان.
مراحل ظرفیت­سازی:
پیش فرض­های اصلی مراحل مورد اشاره شامل: تشخیص(علت­یابی)، طراحی و اجرای برنامه عملیاتی، بکارگیری مداخله کننده‌ها، ارزشیابی و بازخورد (ابداعات) می­باشند.که به شرح زیر ارائه میگردد:
۱- علت­یابی:
شناسایی مشکل و تعیین اینکه مربوط به کدامیک از زمینه‌های چهارگانه ساختاری، برنامه‌ریزی، اجرایی و یا نظارتی می‌‌باشد.
۲- جمع­آوری اطلاعات:
با بهره­ گیری از روش‌های مناسب نظیر پرسش‌نامه، مصاحبه و مشاهده، اطلاعات مورد نیاز جمع‌ آوری می‌‌گردد.
۳- تحلیل و طبقه ­بندی:
براساس نتایج به‌دست آمده، دلیل یا دلایل ایجاد مشکل مشخص می‌‌شود.
۴- طرح­ریزی:
متناسب با نوع مشکل و پتانسیل موجود، برنامه و روش­های آموزشی مناسب، طراحی و انتخاب می‌­شوند.
۵- ابداعات:
با ارزیابی دقیق از برآیند کار از آن به‌عنوان یک فرصت برای توسعه ظرفیت­های آموزشی استفاده می‌­گردد.
(کای آلوارز^[۹]،۲۰۰۴).
پیش نیاز اصلی مراحل یاد شده، باور و حمایت سازمان در ضرورت انجام این کار می باشد، که البته این خود به احساس نیاز به نوآوری از یک سو و احساس نارسایی و کاستی در فعالیت‌ها از سوی دیگر بستگی دارد. با توجه به اینکه عنصر اصلی، کارکنان هستند و این خواست سازمان می‌­باشد که آموزش تغییرات لازم را در آنان ایجاد کند، لذا مدیران آموزش باید از بازخوردهای ایجاد شده در اجرای مراحل فوق نهایت استفاده را بعمل آورده و از آن در توسعه ظرفیت­ها بهره ­برداری نمایند.

۲-۱-۱۶ شرح وظایف واحد آموزش ضمن خدمت کارکنان دانشگاه :

۱- نیاز سنجی آموزشی.
۲-برنامه ریزی لازم جهت برگزاری دوره ی آموزشی.
۳- پیش بینی اعتبار مالی و اخذ موافقت لازم جهت مجوزهای مالی دوره از مسئولین ذیربط.
۴- ایجاد تمهیدات لازم جهت فراهم ساختن امکانات مورد نیاز با هماهنگی مسئولین مربوطه.
۵- هماهنگی با استاد جهت حضور در دوره ی آموزشی حضوری.

*مشبهٌ‌به جهان از جهت بی مهری کردن:
دشمن ار مهر طمع دارد ازو بیهدگی ست
که جهان مادر او نیست مادندر اوست(۵۹۶)

• • مادندر: زن پدر، نامادری(معین، ۱۳۷۷: ذیل مادر اندر).

مار

• • با واژه‌ی مار ۱۱تصویر شامل ۸ تشبیه، ۲ کنایه و ۱ تمثیل ساخته شده است:

*مشبهٌ‌به دشمن ممدوح از جهت خزندگی:
دست و پای از تن دشمنش جدا باد به تیغ
تا خزد دشمن چون مار همیشه به شکم(۴۸۴۴)
و نیز نک ابیات: ۳۳۳۲ و ۳۸۳۰
*مشبهٌ‌به هیبت ممدوح(امیر ابو یعقوب یوسف)از جهت گزندگی و کشندگی:
از بخشش او در کف هر زایر گنجی است
وز هیبت او در دل هر حاسد ماری است(۴۴۸)
*مشبهٌ‌به شه سپه شکن در برابر ممدوح (سلطان محمود غزنوی) از جهت خزیدن:
شه سپه شکن جنگجو ز پیش ملک
میان بیشه‌ی گشن اندرون خزید چو مار(۱۲۱۵)
*مشبهٌ‌به شیر در برابر ممدوح(ابو یعقوب یوسف) از جهت خزیدن:
شیر غرنده که او را دید از هیبت او
پیش او گردد چون مار خزنده به شکم(۴۶۷۴)
*مشبهٌ‌به مو بر تن دشمن از جهت گزنده بودن:
از هیبت تو خصم ترا بر سر و بر تن
هرچشم یکی چشمه و هر مویی ماری است(۴۵۷(
*مشبهٌ‌به خلاف ممدوح(سلطان محمد بن محمود ):
زیر خلاف تو جای مار شکنج ست
مرد که عاقل بود حذر کند از مار(۱۷۸۸)
*با مار در سله شدن؛ کنایه از در رنج و عذاب بودن و نیز دشمن نزدیک داشتن(غفیفی، ۱۳۷۲ با مار در سله بودن):
کسی کزو پیش گیرد هزیمت
نترسد گر شود در سله با مار(۲۸۵۷)
*بالین از مار سیه کردن؛ کنایه از دشمن نزدیک داشتن، دشمن پروردن(عفیفی، ۱۳۷۲) و نیز در رنج و عذاب بودن:
مگر از مار سیه داشتی به شب بالین
مگر ز کژدم جراره داشتی بستر(۲۵۰۹)
*مار هر که را گَزید امید رستن افکند به مهره‌ی مار؛ تشبیه تمثیلی برای ابیات زیر:

کسی که خشم تو را به ژرف چاه افکند
مگر به مهر تو گوید مرا از چاه برآر
چنان که هر که مر او را کشنده مار گَزید
امید رستن خویش افکند به مهره‌ی مار(۶-۳۲۸۵)
مانده‌ی دیرگاهی

• • با واژه‌ی مانده‌ی دیرگاهی ۱ کنایه ساخته شده است:

*کنایه از آتش:
به کوه اتدرون مانده‌ی دیرگاهی
به سنگ اندرون زاده‌ی باستانی(۷۳۲۸(
ماه

• • با واژه‌ی ماه و مخفف آن مه و مترادف آن قمر۱۵۲ تصویر شامل ۵۷تشبیه؛ ۴۷ استعاره، ۱۶ تشخیص، ۷ کنایه، ۱۸ صفت هنری، ۵ تمثیل و ۲ مجاز ساخته شده است:

*مشبهٌ‌به روی معشوق و معشوق از جهت زیبایی:

.۰۶۹

.۰۷۶

.۲۳۵

.۷۸۵

۳۴

.۰۷۸

.۲۸۱

.۲۳۴

.۱۶۹

.۷۶۶

.۱۴۰

.۱۴۰

-.۰۱۹

۲-۳-۴تحلیل عاملی تاییدی
نمودارشماره ۱ ، تحلیل عاملی تاییدی شاخص­ های پرسش نامه را در حالت برآورد استاندارد^[۱۴۳] بر اساس عوامل پنهان شناسایی شده در تحلیل عاملی اکتشافی نشان می­دهد. لازم به ذکر است که با توجه به اینکه بار عاملی شاخص ۲۶ ام پرسش نامه در دو عامل به هم بسیار نزدیک بود این شاخص حذف و کار تحلیل عاملی تاییدی با ۳۳ شاخص پرسش نامه انجام شد.
در این تحلیل دو فرض وجود دارد :
H0: شاخص­ های هر یک از عوامل ۸ گانه تاثیر معنی­داری بر عامل مربوطه ندارد.
H1: شاخص­ های هر یک از عوامل ۸ گانه تاثیر معنی­داری بر عامل مربوطه دارد.
بارهای عاملی مدل در حالت برآورد استاندارد میزان تاثیر هر کدام از متغیرها و یا گویه ­ها را در توضیح و تبیین واریانس نمرات متغیر یا عامل اصلی نشان می­دهد. به عبارت دیگر بار عاملی نشان دهنده میزان همبستگی هر متغیر مشاهده شده (سوال پرسش نامه) با متغیر عامل­ها می­باشد. با توجه به نمودار ۱ می­توان بارهای عاملی هر یک از سوالات تحقیق را مشاهده نمود.
برای مثال بار عاملی شاخص اول در عامل اول ۳۰/۰ می باشد. به عبارت دیگر شاخص اول تقریباً ۹ درصد از واریانس بُعد عامل اول ‌را تبیین می نماید. مقدار ۹۱ درصد نیز مقدار خطا می­باشد (مقدار واریانسی که توسط سوال اول قابل تبیین نیست، واضح است که هر چه مقدار خطا کمتر باشد ضرایب بار عاملی بالاتر و همبستگی بیشتری بین سوال و عامل مربوطه وجود دارد). برای شاخص نهم در عامل اول بار عاملی ۷۶/۰ و تبیین ۵۸ درصد واریانس مشاهده شد. به طور کلی در عامل اول همبستگی میان شاخص­ های ۹، ۱۰، ۲۸ و ۲۹ با عامل پنهان شناسایی شده در حد قابل قبولی می­باشد اما همبستگی شاخص ۱ با عامل ۱ قابل قبول نیست.ارتباط سایر شاخص ­ها و عامل­ها نیز به همین صورت قابل تبیین است. جدول ۴-۱۱ این ضرایب را به طور واضح­تری نمایش می­دهد.

نمودار ۱-۴: تحلیل عاملی تأئیدی منافع مورد انتظار مشتریان در حالت برآورد استاندارد
نمودار ۲-۴معنی داری ضرایب و پارامترهای بدست آمده مدل اندازه گیری متغیر های تحقیق را نشان می­دهد که تمامی ضرایب بدست آمده معنادار شده ­اند. مقادیر آزمون معنی داری بزرگتر از ۱/۹۶ یا کوچکتر از ۱/۹۶ - نشان دهنده معنی داری بودن روابط است. مبنای تائید یا رد شدن فرضیات (معنی­داری روابط) بررسی مدل در حالت ضرایب معنی داری است. در سطح خطای ۰/۰۵و آزمون دوطرفه (پیش فرض نرمال) مقادیر بحرانی اعداد ۱/۹۶و ۱/۹۶- می باشند. چنانچه ضرایب معنی داری بیشتر از ۱/۹۶ و یا کوچکتر از ۱/۹۶- باشند فرض صفر رد و فرض مقابل یعنی وجود ارتباط معنی داری تائید می­ شود. این مقادیر به طور واضح در جدول ۴-۱۱ قابل مشاهده هستند.

نمودار ۲-۴: تحلیل عاملی تأئیدی منافع مورد انتظار مشتریان در حالت معنی­داری ضرایب
ملاحظه می­ شود که ۳۳ شاخص پرسش نامه در ۸عامل اصلی خلاصه شده است .
با توجه به اینکه میانگین توان دوم خطا ( RMSEA ) برابر با ۰۷۳/۰ بوده و نسبت کای دو به درجه آزادی(/dfχ ) نیز برابر با ۹۰/۲ می­باشد مدل مورد نظر دارای برازش مناسب می­باشد. با توجه به مدل به دست آمده از تحلیل عاملی تائیدی به کمک نرم افراز لیزرل ، شاخص های ۳۳ گانه پرسش نامه­ در ۸ بعد منافع مورد انتظار مشتریان طبقه ­بندی شدند.
همانطور که ملاحظه می شود فرضیه صفر رد و فرضیه یک تایید می شود . بدین معنی که شاخص­ های هر یک از عوامل ۸ گانه تاثیر معنی­داری بر عامل مربوطه دارد.
جدول ۴-۱۱ تفکیک شاخص­ های پرسش نامه را بر اساس ۸ عامل اصلی و میزان همبستگی هر شاخص و بُعد (بار عاملی)را نشان می­دهد. ملاحظه می­ شود که ۳۳ شاخص پرسش نامه به ۸ عامل اصلی شامل تخصص و تعهد کارکنان، گسترش خدمات، اخلاق و برخورد مناسب، خدمات جانبی، سود محوری، بانکداری الکترونیک، امنیت و مشاوره تقسیم می­ شود.
جدول.۴-۱۱: ابعاد و شاخص­ های منافع مورد انتظار مشتریان و همبستگی شاخص و ابعاد (بار عاملی)

آماره آزمون معنی­داری

بار عاملی(همبستگی شاخص و بُعد)

شاخص ­ها

ابعاد

۵۵/۵
۲۶/۱۶

b^‘ عرض نقطه متناظر با واحدی که حاشیه امنیت کارایی واحد تحت بررسی نسبت به آن سنجیده می شود.
ب) α > β باشد، چون تنها تفاوت در این است که باید محل تلاقی خط گذرا از مبدأ و نقطه (a’,b’) را با خط گذرا از دو نقطه (a_i,b_i) و (a_i-1,b_i-1) بدست آورد لذا ، از مقدار m تعریف شده در این حالت باید استفاده کرد.
ج) α = β باشد، در این حالت، استراتژی هر دو واحد مشابه فرض شده و واحد کارا، زمانی کارایی خود را از دست می­دهد که واحد ناکارا، عملکرد خود را بهتر از واحد کارا کند. یعنی نقطه (a’,b’) به نقطه (a_i,b_i) برسد و از آن عبور نماید (شکل ۳-۱۵). لذا حاشیه امنیت کارایی واحد تحت بررسی در این حالت به صورت زیر خواهد بود:
=
که در فرمول فوق ، تعریف می شود:
a_i و b_i به ترتیب طول و عرض نقطه متناظر با واحدی که حاشیه امنیت کارایی آن مورد سنجش است.
a’ و b’ به ترتیب طول و عرض نقطه متناظر با واحدی که حاشیه امنیت کارایی واحد مورد نظر، نسبت به آن سنجیده می­ شود. ^­
۵-۳-۳ محاسبه حاشیه امنیت کارایی به کمک مدل برنامه ریزی خطی
به کمک این مدل می توان حاشیه امنیت کارایی را برای هر واحد تصمیم گیری در تمام مسائل، بدون محدودیت در تعداد واحد ، ورودی و خروجی محاسبه کرد. مدل ارائه شده در این رساله به شرح زیر طراحی شده است:

min w = α

λ_j ≤ ۰ , , j≠۰
λ_۰ ≥ ۰ , α ≥۰
که در آن α جواب مدل خواهد بود و با یافتن آن، ۱۰۰α مقدار حاشیه امنیت کارایی واحد کارای شماره صفر نسبت به واحد ناکارای D است. همچنین، s تعداد خروجی­ها و r اندیس خروجی­ها را نشان می­دهد. y_rD خروجی­های واحد D ( واحدی که حاشیه امنیت نسبت به آن سنجیده می شود ) و y_rj خروجی­های واحد کارای j-ام است. n تعداد واحدهای کارا را نشان می­دهد. λ_j­ –ها وزن مربوط به هر واحد کارا ، m تعداد ورودی، i اندیس آن، x_iD و x_ij به ترتیب ورودی­های واحد D و ورودی­های واحد کارای j-ام همچنین z مجموعه اندیس واحد های کارا وj=0 واحد کارای تحت بررسی است.
مدل فوق، همان طور که درابتدای بخش ۳-۹ گفته شد، برای محاسبه حاشیه امنیت کارایی یک واحد کارا نسبت به یک واحد ناکارا بیان شده است. اما می­توان آن را مطابق آنچه در بخش ۳-۷-۴ گفته شد بدون هیچ محدودیتی برای بررسی حاشیه امنیت کارایی یک واحدکارا نسبت به یک واحد کارای دیگر هم به کار برد. به عبارت دیگر هیچ لزومی ندارد که واحد D ( واحدی که حاشیه امنیت کارایی نسبت به آن سنجیده می شود ) در مدل فوق، ناکارا باشد و هیچ­گاه از چنین فرضی استفاده نشده است.
همچنین اگر حاشیه امنیت کارایی یک واحد ناکارا مطلوب باشد، به راحتی می­توان یک واحد مجازی کارا در امتداد واحد ناکارای مورد نظر ایجاد کرد (نقطه­ای بر روی مرز کارا در امتداد شعاع حامل نقطه ناکارای مورد نظر)؛ سپس حاشیه امنیت واحد کارای مجازی با حاشیه امنیت واحد ناکارای مورد نظر برابر خواهد بود.
۵-۴ نتیجه گیری از مطالعه موردی
در این رساله بر اساس الگوریتم و مدل های ریاضی فوق، حاشیه امنیت کارایی شانزده گروه آموزشی در دانشگاه علم و فرهنگ محاسبه شد؛ به نحوی که ابتدا با رعایت ضوابط متعارف در ادبیات تحلیل پوششی داده ها از بین پارامتر های مختلفی که در تحقیقات پیشین برای سنجش کارایی واحد های دانشگاهی به عنوان ورودی و خروجی آمده، دو ورودی و سه خروجی در نظر گرفته شد. مقدار این پارامتر ها برای کلیه واحد های تحت بررسی در جدول ۴-۹ منعکس گردید. پس از حل مسئله و اندازه گیری کارایی هر گروه آموزشی به شرح جدول ۴-۱۰ ، نتیجه محاسبه حاشیه امنیت نسبی همه گروه های آموزشی نسبت به یکدیگر در جدول ۴-۱۱ درج گردید.
در این بررسی مشخص شد که برای مثال چنانچه گروه طراحی پارچه و لباس، بیش از ۸ درصد عملکرد خود را بهبود بخشد، کروه هنرهای تجسمی با افت کارایی مواجه می شود؛ و یا اگر گروه مدیریت صنعتی، عملکرد خود را بیش از ۲۳ درصد بهبود بخشد در آن صورت گروه های آموزشی ارتباطات تصویری، آمار و کاربرد ها، حقوق، طراحی پارچه و لباس، مدیریت فرهنگی، معماری داخلی، مهندسی برق، مهندسی کامپیوتر، مهندسی معماری و هنر های تجسمی با افت کارایی روبرو خواهند شد چرا که حاشیه امنیت کارایی کلیه واحد های مذکور نسبت به گروه مدیریت صنعتی کمتر یا مساوی ۲۳ درصد است.
همچنین در این بررسی و بر اساس جدول ۴-۱۲ مشخص گردید که گروه آموزشی مهندسی صنایع با بیشترین حاشیه امنیت مطلق کارایی ( ۵۸ % )، کمترین تهدید را نسبت به بهبود عملکرد سایر گروه های مورد مطالعه احساس می کند.
بخش دیگر مطالعه موردی به سنجش حاشیه امنیت کارایی گروه های آموزشی سه دانشکده علوم انسانی، فنی و مهندسی و هنر به صورت تفکیک شده پرداخته است. در این بخش با تغییر در ورودی ها نتایج متفاوتی مشاهده می شود که مفهوم پایداری کارایی نیز در آن کاملاً مشهود است.
۵- ۵ پیشنهادها برای تحقیقات آینده
در این بخش پیشنهاداتی که می تواند با همت سایر پژوهش گران در تحقیقات آتی مورد بررسی قرار گیرد مطرح می شود.
۵-۵-۱ حذف فرض ثابت بودن استراتژی برای واحد محک سنجش
روش های محاسبه حاشیه امنیت کارایی، چه روش الگوریتمی و چه روش های مبتنی بر مدل ریاضی با فرض ثابت بودن استراتژی برای واحد محک سنجش همراه است؛ یعنی در کلیه این روش ها فرض شده که همواره حاشیه امنیت کارایی واحد تحت بررسی، با واحدی سنجیده می شود که آن واحد قبل و بعد از بهبود عملکرد استراتژی مشابه دارد. این فرض اگر چه در حالت کلی یک فرض منطقی به شمار می رود، اما گاهی اوقات نیز ممکن است برای واحد تحت بررسی خوشبینانه باشد. لذا شایسته است که واحد تحت بررسی به این موضوع هم بیاندیشد که نزدیکترین خطر ممکن که جایگاه کارایی او را تهدید می کند چیست؟ اگر چه به نوعی پاسخ این سئوال با بررسی حاشیه امنیت مطلق کارایی مشخص می گردد لیکن نکته اصلی در اینجا این است که اگر واحد بهبود دهنده، استراتژی خود را تغییر دهد، چنین پاسخی می تواند تحت الشعاع قرار گیرد.آیا واحدی که با همان استراتژی سابق حرکت می کند و عملکرد خود را بهبود می بخشد نزدیکترین تهدید برای واحد تحت بررسی است؟ یا واحدی که سعی دارد با کوتاهترین روش ممکن، خود را به واحد تحت بررسی نزدیک کرده و از او پیشی بگیرد؟
چنان­چه شکل ۵-۱ نشان می دهد، اگر واحد ناکارای متناظر با نقطه A عملکرد خود را بهبود بخشد و با استراتژی ثابت، خود را به نقطه A’ برساند، بعد از آن، واحد کارای متناظر با نفطه B ناکارا خواهد شد. پس واحد A باید مسیر AA’ را طی کند تا واحد B